Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

7.5 KONKURENTNE STRATEGIJE I BRANDIRANJE HOTELA

Konkurentnost je osnova na kojoj počiva poslovni uspjeh tvrtke na tržištu, a nekonkurentnost osnova za određivanje poslovnoga neuspjeha hotelske tvrtke unutar hotelske i šire smještajne industrije. To jasno pokazuje da su oblici konkurentnosti (suparništva, natjecanja) povezani s financijskim rezultatom poslovanja, koji se mjeri i ocjenjuje kao dobit, gubitak ili neriješeni rezultat kada je saldo nula i nema rezultata. (Vidi sliku Oblici konkurentnosti prema ostvarenome financijskom rezultatu poslovanja hotela).

Slika 7 17. Oblici konkurentnosti prema ostvarenome financijskom rezultatu poslovanja

Izvor: prema I. A. Holjevac, Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, X. Mjerenje i ocjenjivanje poslovnog rezultata

Konkurentne su strategije izabrani načini na koji se usmjerava i uspostavlja profitabilna i održiva pozicija hotela kao proizvoda na tržištu unatoč djelovanju konkurentnoga okruženja.

Prema Porteru “pet konkurentskih sila određuje profitabilnost”⁴⁷⁷ hotelske industrije:

• 
  Konkurenti u hotelskoj industriji koji stvaraju suparništvo među postojećim tvrtkama. Suparništvo hotelskih brandova počiva na rastu broja hotela s franšizom branda, osobnosti marke branda, razlikama u hotelskim proizvodima, sigurnijemu pokriću fiksnih troškova, koncentraciji na osnovnu uslugu kao proizvod, istim standardima i know-howu branda i dr.
  
• 
  Potencijalni sudionici koji stvaraju stalnu prijetnju ulasku novih sudionika u hotelsku industriju stvarajući zaprjeke pri ulasku s pomoću osobnosti branda, stečenih razlika u proizvodima, pristupa distribuciji, politike vlade i turističke destinacije i druge zaprjeke.
  
• 
  Gosti kao kupci imaju pregovaračku moć kupca s izrazitom moći pregovaranja i cjenovnom osjetljivošću na razlike u proizvodima hotela, osobnost brandova, utjecaj na kvalitetu i dr.
  
• 
  Supstituti kao prijetnja supstitutivnih proizvoda i cijena supstituta, sklonost kupaca supstitutu u dopunskome smještaju izvan hotelskoga (vile i apartmani) i dr.
  
• 
  Dobavljači i pregovaračka moć dobavljača radi razlikovanja inputa, prisutnosti supstituta, važnosti obujma za dobavljača, prijetnje integracije tvrtki unaprijed i unazad i dr.
  

Slika 7 18. Pet konkurentnih sila koje određuju profitabilnost hotelske industrije

Izvor: M. E. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i održavanje vrhunskog poslovanja, str. 24.

“Konkurentska prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka sposobna stvoriti za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vrijednost je ono što su kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz ponude nižih cijena od konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih koristi koje i više nego nadoknađuju višu cijenu. Postoje dvije osnovne vrste konkurentske prednosti: troškovno vodstvo i diferencijacija.”⁴⁷⁸ (Te su prednosti prikazane na slici 7-9. Konkurentna prednost hotelskoga branda).

Konkurentna prednost hotelskoga proizvoda s brandom nastaje iz vrijednosti (sve što su gosti spremni platiti) i dodane vrijednosti (niže cijene ili jedinstvene koristi) koju je hotelska tvrtka sposobna ponuditi ili stvoriti za svoje kupce (hoteli s brandom kao prodavači i/ili gosti direktno) nakon što se podmire troškovi proizvodnje. To znači da je konkurentna prednost jednaka dobiti iz poslovanja hotela. Dobit iz poslovanja znači da je saldo pozitivan jer su troškovi proizvodnje podmireni iz prihoda od poslovanja.

Vrijednost hotelskoga branda ono je što su kupci spremni platiti, umanjeno za troškove proizvodnje hotelskoga branda.

Dodana vrijednost hotelskoga branda proizlazi iz sposobnosti branda da ponudi niže cijene od konkurentnih, a da kupac pritom ima jednaku korist, ili da pruži jedinstvenu korist branda koja nadoknađuje višu cijenu branda od nebrandiranoga proizvoda hotela. Iz toga proizlazi da je za ostvarenje dodane vrijednosti hotelskoga proizvoda općenito, pa tako i onoga s brandom, nužno ponuditi niže cijene od konkurentnih tvrtki ili dati neke jedinstvene koristi u proizvodu s brandom kako bi se opravdala viša cijena branda. Dakako, dodana vrijednost branda veća je ako se ponudi i niža cijena i jedinstvena korist. Ponuda nižih cijena posljednje je što bi trebalo učiniti pri dodavanju dodane vrijednosti hotelskome brandu. Prvo što kao dodanu vrijednost treba dodati hotelskome brandu sve su usluge koje su fiksno proizvedene i koje će ostati zauvijek neprodane i neiskorištene zbog proteka vremena. Primjerice to je davanje gostu bolje i najbolje sobe ili apartmana od one koju je platio i dr.

Konkurentna je prednost vrijednost koju je stvorila hotelska tvrtka. Upravljanje konkurentnom prednosti bit će istraženo s jedne strane na temelju strukturne analize jednakoga upravljanja hotelskim poslovanjem i potrebama gostiju, a s druge strane na temelju općih (generičkih i drugih) strategija konkurentnoga upravljanja poslovanjem.

Strukturna analiza jednakoga upravljanja svjetskom hotelskom industrijom temelji se na metodi USALI. Ona jednostavno dekomponira hotelski proizvod na sastavne dijelove u skladu s istim svjetskim standardima. USALI standardi odvojeni su po segmentima hotelskoga proizvoda u proizvodnji i podršci logistike. Upravo u tom načinu dekomponiranja proizvoda hotela na glavne segmente poslovanja (smještaj, hrana, piće, administracija, marketing i prodaja, kontroling i dr.) nalazi se veza s potrebama gosta kao kupca. To znači da će se upravljanje potrebama gosta mjeriti i ocjenjivati povezano s istim računima dobiti i gubitka u proizvodnji i logističkoj podršci hotelskome proizvodu s brandom.

Strategije konkurentnoga upravljanja poslovanjem hotela i aktivnosti koje ih podržavaju načini su na koji se stječe, zadržava ili gubi konkurentna prednost na turističkome tržištu. Postoji više raznih općih i posebnih strategija, no prema Porteru kao najvažnije izdvajaju se strategije troškovnoga vodstva, diferencijacije, fokusiranja i dr.

Slika. 7 19 Konkurentna prednost hotelskoga branda i raspon konkurentnosti – tri opće (generičke) strategije

Izvor: prema Porter, E. M.: Konkurentska prednost, postizanje i održanje vrhunskog poslovanja, Slika 1-3. Tri generičke strategije, str. 30.

Slika prikazuje način za ostvarivanje konkurentne prednosti hotelskoga proizvoda u hotelskoj organizaciji s brandom i raspon konkurentnosti branda prema širem i užem cilju. Konkurentna prednost tvrtke prema rasponu konkurentnosti prvo se usmjerava na širi cilj, a to je troškovno vodstvo koje znači postati proizvođač s najnižim troškovima u hotelijerstvu. Hotelska tvrtka koja to postigne i održava popunu troškovnu prednost, poslovat će iznadprosječno u hotelijerstvu, uz pretpostavku da može određivati cijene jednake industrijskome prosjeku ili blizu njega. To znači da troškovno vodstvo pri istim ili nižim cijenama od svojih konkurenata prerasta u višu dobit. Pritom troškovni vođa ne može zanemariti osnove diferencijacije, primjerice ako gosti hotela smatraju njegov proizvod neusporedivim s konkurentnim ili neprihvatljivim, troškovni će vođa biti prisiljen sniziti cijene prilično ispod konkurentnih kako bi ostvario prodaju. To može neutralizirati koristi iz njegove povlaštene troškovne pozicije. To ujedno znači da bi poslovao iznadprosječno, troškovni vođa mora postići paritet ili neposrednost.

Paritet podrazumijeva ili hotelski proizvod identičan konkurentnim hotelima ili drugačiju kombinaciju svojstava hotelskoga proizvoda koji su jednako poželjni kupcima. Paritet hotela na osnovi diferencijacije omogućuje troškovnom vođi da izravno prebaci svoju troškovnu prednost u dobit hotela više od konkurentnih hotela. Neposrednost u diferencijaciji, odnosno izravno razlikovanje hotela znači da snižavanje cijena, potrebno za ostvarivanje prihvatljivoga tržišnog udjela, ne uklanja troškovnu prednost troškovnoga vođe, pa prema tome troškovni vođa zarađuje iznadprosječnu dobit.

Za mjerenje i ocjenjivanje poslovnoga uspjeha, odnosno stjecanje, zadržavanje ili gubitak konkurentne prednosti na turističkome tržištu važan je izbor prikladne strategije, primjerice glavne opće strategije.