Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

7.6OPĆE KONKURENTNE STRATEGIJE I HOTELSKI BRANDOVI

Najčešće primjenjivane opće konkurennke strategije vodećih hotelskih brandova u svijetu usmjerene su na strategiju: troškovnoga vodstva, diferencijacije, strategije fokusiranja, održivosti, provođedbe više općih ili posebnih strategija.

Troškovno je vodstvo opća strategija prema kojoj hotelska tvrtka nastoji postati proizvođač s najnižim troškovima hotelskoga proizvoda s brandom u hotelskoj industriji.

Diferencijacija je strategija prema kojoj hotelska tvrtka pokušava biti jedinstvena u hotelskoj industriji po nekim standardima koje u velikoj mjeri cijene gosti kao kupci. Ona odabire jedno ili više svojstava proizvoda koje većina gostiju u hotelskoj industriji smatra bitnim i jedinstveno se pozicionira kako bi zadovoljila te potrebe. Diferencijacija ugostiteljsko-turističkoga proizvoda postupak je kojim se taj proizvod nastoji učiniti različitim od drugih proizvoda iste namjene omogućujući da se od gosta naplati ta činjenica.⁴⁷⁹ To znači da je hotelska tvrtka na kraju nagrađena za svoju jedinstvenost cijenom, uz dodatnu dobit.

Fokusiranje je strategija koja počiva na izboru uskoga raspona konkurentnosti unutar hotelske industrije. Hotelska tvrtka odabire segment ili skupinu segmenata hotelskih gostiju te se koristi strategijom kako bi isključivo ona usluživala te segmente gostiju. Optimizirajući svoju strategiju za ciljni segment, hotelska tvrtka nastoji postići konkurentnu prednost u svojim ciljnim segmentima, iako ne posjeduje opću konkurentnu prednost. Postoje dvije varijante strategije fokusiranja:

• 
  fokusiranje na troškove – hotelska tvrtka nastoji ostvariti troškovnu prednost u svome ciljnom segmentu;
  
• 
  fokusiranje na diferencijaciju – tvrtka teži diferenciranju u svome ciljnom segmentu.
  

Obje varijante strategije fokusiranja počivaju na razlikama između ciljnih segmenata gostiju na koje se tvrtka fokusira i ostalih segmenata u hotelijerstvu. Ciljni segmenti moraju ili imati goste s neuobičajenim potrebama ili se sustav proizvodnje i rezervacija koji najbolje uslužuje ciljni segment mora razlikovati od onih u drugim hotelskim segmentima.

Usporedbom s hotelskim tvrtkama s brandovima hotela s ograničenom uslugom lako se prepoznaju osnovne strategije na temelju kojih oni stječu i zadržavaju konkurentnu prednost, posebice u kontekstu politike višestrukih brandova hotela koje formiraju glavni hotelski lanci.

Ocjenjuje se da hotelske tvrtke s brandom, u odnosu prema nebrandiranim hotelima, vode više općih konkurentnih strategija troškovnoga vodstva (niži troškovi niže cijene u sinergiji niskotarifnih zrakoplovnih kompanija i hotela, ograničenje usluge na bitno ili na luksuzno), diferencijacije hotelskoga proizvoda s brandom u skladu s raznim konceptima i jasnim razlikovanjem cjenovnih pozicija, od najjeftinijih do najskupljih, s kvalitetom kao poravnanom razinom standarda hotela, strategiju fokusiranja na troškove i troškovnu prednost po svim ciljnim segmentima, osobito glavnu strategiju fokusiranja na diferencijaciju hotela. Strategija diferencijacije počiva na pretežito psihološkim razlikama u proizvodima s brandom, na različitostima konkurentnih brandova, koje su sve manje, i na razlikovanju cijele game hotelskih proizvoda s brandom jedne hotelske grupe u odnosu prema drugoj.

Hrvatskih hotelskih proizvoda s ograničenom uslugom još uvijek nema na tržištu. Hrvatska kasni u razvoju i još ne shvaća što se na tržištu događa. Zakonskim opredjeljenjem i politikom vISOkoga turizma, na očitu štetu hotela i svih smještajnih kapaciteta s ograničenom uslugom, najviše gube poduzetnici zbog nekonkurentnosti i zbog očitoga administrativnog smanjenja turističkoga izvoza u situaciji kad se on forsira.

Može se zaključiti kako je konkurentnost osnova na kojoj se na tržištu određuje poslovni uspjeh ili poslovni neuspjeh hotelske tvrtke unutar hotelske i šire smještajne industrije. Konkurentne strategije brandiranja ugostiteljsko-turističkih proizvoda predočene na primjerima hotelskoga proizvoda s brandom (Best Western, Sol Melia i dr.) i hotela s ograničenom uslugom (Sleep Inn, Formule 1, Ibis, Premiere Classe i dr.) dokazale su vezu hotelskoga proizvoda s brandom i poslovnom uspješnošću.

Stvaranje svih prikazanih hotelskih proizvoda s brandom pozitivno je utjecalo na njihovu poslovnu uspješnost, dok je poslovna uspješnost svih istraženih nebrandiranih proizvoda hotela bila manja.

Konkurentna prednost temelji se prije svega na politici stvaranja proizvoda s brandom, koju kupci priznaju kao vrijednost i spremno plaćaju više od nebrandiranih proizvoda. Dodavanjem dodatnih vrijednosti proizvodu s brandom (nižim cijenama ili jedinstvenim koristima) stvara se dobar glas hotelskoga branda kao posebna vrijednost kojom se jasnije, lakše, brže i kvalitetnije razlikuje i prepoznaje proizvod i prodavač hotelskoga branda na tržištu nasuprot strahu od nebrandiranoga proizvoda.

Budući da su hrvatski hoteli dominantno nebrandirani, stoga i nekonturentni, smatra se da će stvaranje više ugostiteljsko-turističkih proizvoda s brandom donijeti i veći poslovni uspjeh hrvatskome turizmu.

Može se zaključiti kako se veći poslovni uspjeh svjetskih i europskih hotela temelji pretežito na većem broju turističkih proizvoda s brandom, ali i na činjenici da se odvaja upravljanje vlasništvom od upravljanja poslovanjem ugostiteljsko-turističkih proizvoda u turističkim tvrtkama i interesnim udruženjima radi ostvarivanja konkurentnosti.

Nažalost hrvatska turistička politika na krivi se način uključila u stvaranje turističkoga proizvoda, što je potvrđeno na primjeru hotela koji su bili dio istraživanja. Oblik državne intervencije u područje hrvatskoga hotelijerstva pokazao se kontraproduktivnim. Umjesto pomoći da se formira optimalna i konkurentna hotelska ponuda, ona je učinjena nekonkurentnom. Sama bit hrvatske turističke politike trebala bi biti stvaranje okvira konkurentnoga hrvatskoga turističkog proizvoda kao optimalne i učinkovite turističke ponude svih uključenih pojedinaca i destinacija. Umjesto toga administrativnim zabranama i neprimjerenim standardima hotela stvoren je invalidni i nekonkurentan hotelski proizvod, koji je po sadržaju, kvaliteti i profitu hotela nekonkurentan, osobito na glavnom, međunarodnom turističkom tržištu. Hotelski je proizvod usto isključen iz svih globalnih svjetskih marketinških, prodajnih i distribucijskih sustava u veoma važnome segmentu hotela s ograničenom uslugom. Time je zacementirana nekonkurentnost tog hotelskoga proizvoda, ali i potreba da se upravlja nepovoljnom strukturom smještajnih kapaciteta prema konkurentnoj strukturi tih kapaciteta. Zabrinjava i činjenica da je zakazao državni nadzor u turizmu i da se, unatoč često deklariranoj gospodarskoj važnosti turizma u Hrvatskoj, događa njegov nekonkurentan kvantitativni umjesto kvalitativnog razvoja.

Kvalitativan turistički razvoj čvrsto je povezan sa standardima i standardizacijom ugostiteljsko-turističkih proizvoda i načina upravljanja. Zbog toga će u nastavku pozornost biti usmjerena na standardizaciju procesa upravljanja u hotelskim tvrtkama i hotelskim proizvodom s brandom.