Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

7.9.7KONCEPT STVARANJA ORGANIZACIJE KOJA UČI I BRANDIRANJE UTP-a

Pravila i postupci za stvaranje hotelske organizacije koja uči sadržani su u priručniku standardnih pravila i postupaka administracije koji su propisani za tvrtke Ugo grupe. Ti standardi, pravila i postupci, na temelju kojih se stvara tvrtka koja uči, u vezi su sa standardnim pravilima i postupcima branda hotelske tvrtke Milenij i Solaris. Unutar tih SPP-a branda definirani su standardi učene organizacije – organizacije koja stalno uči. SPP-ima organizacije koja uči ističe se i potiče konkurentnost timskoga rada u hotelskoj tvrtki s brandom, koji je povezan s dodanom vrijednošću i korisnosti proizvoda i usluge s brandom.

Pojam organizacije koja uči povezuje se sa sposobnošću opstanka, reagiranja i akcije na ubrzane promjene u okruženju poduzeća.

Učenje je već (p)ostalo trajna konkurentna prednost na temelju koje se razvija organizacija poduzeća koje uči.

Koncept stvaranja i gradnje organizacije koja uči zasniva se na menadžerskome razvoju pet disciplina. To je stav ili filozofija o tom što tvrtka može postati na temelju:

• 
  sustavnoga mišljenja – svi zaposlenici razumiju kako tvrtka radi i radeći podržavaju cijela tvrtka;
  
• 
  osobne stručnosti – svi zaposlenici dobro poznaju posao, ljude i procese te rade veoma odgovorno;
  
• 
  mentalnih modela – oni podrazumijevaju ispitivanje sadašnjega načina mišljenja i razotkrivanje dubinskih postavki koje sprječavaju ljude na adaptaciju novim ponašanjima;
  
• 
  izgradnje zajedničke vizije – tvrtka mora izgraditi zajedničku svrhu i povjerenje na temelju zajedničkoga plana s kojim se svatko može suglasiti;
  
• 
  timskoga učenje i rad – to je sklonost ljudi da pomognu skupnome uspjehu i zajedničkome radu kako bi ostvarili zajedničku viziju u radu radije nego da slijede pojedinačne ciljeve.
  

Tih pet disciplina omogućuje menadžmentu da promijeni stari stil mišljenja. Pritom je najteži dio lomljenje slobode staroga načina mišljenja.

Definicija je organizacije koja uči da je “svatko angažiran u identifikaciji i rješavanju problema, omogućujući organizaciji kontinuirano eksperimentiranje, promjenu i unaprjeđenje tako da se poveća njezina sposobnost rasta, učenja i ostvarivanja njezine svrhe”.

Tvrtka koja uči usmjerena na rješavanje problema – svi zaposleni istražuju probleme i rješavaju ih te zajednički, jedinstveno udovoljavaju potrebama i očekivanjima gostiju, dok je tradicionalna tvrtka stvorena za učinkovitost.

Tvrtka koj uči rezultat je evolucije i razvoja menadžerske prakse u poduzeću Milenij i Solaris.

Od tradicionalne vertikalne hijerarhije (menadžeri drže središnju kontrolu akcija i strategije unutar organizacije, odnose s gostima i okolinom, top-menadžeri sve kontroliraju) do horizontalne – mrežne organizacije (zaposleni rade u timovima, opunomoćeni su, odgovorni za kvalitetu) slijedi etapa organizacije koja uči (zaposleni vide jasnu sliku poduzeća, imaju sve informacije, formuliraju izviruću strategiju, osobno su i zajednički odgovorni za kvalitetu, zadovoljstvo gostiju i uspjeh).

Povezuje se kolektivna memorija i iskustvo. Pronalaze se novi putovi, hrabro se eksperimentira i rješava probleme unaprijed. Organizacije koje uče ne rade rutinski. Stalno ocjenjivanje usporedbom s najboljima dopušta im da istodobno razumiju što rade i što ne rade.

Lakše je slijediti trendove i pokušati imitirati svoje uspješne konkurente nego učiti. Ipak najviše, efektivne promjene nastaju samodijagnozom i samoiniciranjem promjena.

Znanje izvana dobrodošlo je, ali mora biti oblikovano tako da se preuzme maksimum prednosti od svake mogućnosti za samoučenje (pretvaranje znanja u vlastite standarde Ugo grupe, Milenij, Solaris radi stalne konkurentnosti kvalitetom i dobiti).

Temeljna obilježja organizacije koja uči iskazuju se u prioritetnoj odgovornosti menadžmenta za kreiranje sposobnosti učenja kroz organizaciju. Tvrtka koja uči ističe timove i sustave za optimiranje proizvodnje, kvalitete i zadovoljstva gostiju, a karakterizira je:

• 
  vodstvo, a vođe su stvaratelji, učitelji i redatelji,
  
• 
  zajedničke vizije kao slike zajedničke budućnosti,
  
• 
  dizajneri strukture organizacije, politike, strategije učene organizacije,
  
• 
  vođe sluge koji su posvećeni drugima i organizacijskoj viziji,
  
• 
  horizontalna organizacijska i mrežna struktura,
  
• 
  usredotočenost na samoupravnu suradnju timova,
  
• 
  na presijecanje organizacijskih razina i odjela.
  

Kvaliteta zauzima središnje mjesto kao briga svih zaposlenika za svoj rad i zajednički proizvod.

Upotrebljavaju se timovi, horizontalne veze i koncepti kao što je mrežna organizacija, u kojoj skupine dobivaju autonomiju profitne jedinice.

Veliki se stožerni odjeli uprave eliminiraju, a zaposlenici se raspoređuju u radne timove i “šalju na teren”.

Timovi postaju važniji od pojedinaca i dobivaju veće odgovornosti ne samo u proizvodnji nego i u prodaji gostima i ključnim partnerima.

Članovi tima preuzimaju odgovornost:

• 
  za osposobljavanje, sigurnost, rad i stimulaciju;
  
• 
  za osposobljavanje za opunomoćenje zaposlenika. Model menadžerskoga kontrolinga pojačava se opunomoćivanjem (emprowerment) zaposlenika. Opunomoćivanjem zaposlenici dobivaju sredstva, moć, slobodu, znanje i vještine da odlučuju i učinkovito rade. To je delegiranje moći i ovlasti na podčinjene (ne i odgovornosti) od vođenja procesa, unaprjeđenja kvalitete, prodaje, planiranja, ocjene i stege članova tima i dr. Opunomoćenje započinje poticanjem decentralizacije u donošenju odluka i široj participaciji zaposlenika, pri čemu vođe postavljaju standarde pravila i postupaka u okviru kojih se zaposleni trebaju vladati;
  
• 
  za komuniciranje/podjelu informacija. Tvrtka koja uči polazi od vjerovanja da je bolje više nego manje informacija zaposlenicima. Zagovara se model menadžmenta otvorene knjige, koji pomaže zaposlenicima u izgradnji povjerenja i daje smisao radnicima kao dioničarima poduzeća. Rabi se i otvorena e-mail komunikacija koja znači razgovor u dvoje, s naglaskom na slušanju. Dobrodošli su i razgovori uz kavu. Važno je zaposlenike osposobiti za ispravno i cjelovito tumačenje računa dobiti i gubitka s pratećom statistikom;
  
• 
  izviruća strategija. U organizaciji koja uči vođe utječu vizijom i usmjerenjima na strategiju i planiranje. Na ostvarivanje tih aktivnosti utječu zaposlenici. Strategija izranja iz zaposlenika kao skup mišljenja o tom na koji način i kojim sredstvima ostvariti ciljeve poduzeća. Bez obzira na greške zaposlenici se stimuliraju za inovacije i učenje kroz promjene;
  
• 
  snažna organizacijska kultura korporacije skup je zajedničkih vjerovanja i ključnih vrijednosti organizacije, razumijevanja i standarda podijeljenih s članovima organizacije.
  

Snažna kultura temelj je organizacije koja uči, a uključuje tri područja, jer je cjelina važnija od dijelova, a granice su između dijelova minimalne, naglasak je na cjelini, smanjuju se granice između dijelova poduzeća pa se:

• 
  stvara organizacija bez granica, slobodan protok ljudi i informacija, a konfrontacije između skupina prihvatljiv su način za rješavanje problema;
  
• 
  kultura je jednaka za sve zaposlenike. Tvrtka koja uči stvara osjećaj zajedništva i brige jednoga zaposlenika za drugoga, jer svaki predstavlja vrijednost za tvrtku. Stvara se mreža odnosa koji odgajaju i razvijaju svaku osobu u skladu s njezinim potencijalima. Prema zaposlenicima se odnosi s poštovanjem, stoga i na najbolji način pridonose svome poduzeću;
  
• 
  kulturne se vrijednosti unaprjeđuju i adaptiraju. U organizaciji koja uči uvijek iznova postavlja se pitanje poboljšanja: može li se proizvod/usluga učiniti boljom, odnosno zašto se radi na taj način?
  

To znači da se radikalno napušta tradicionalna organizacija i status quo, odnosno sadašnji način obavljanja poslova u poduzeću. Stalnim propitivanjem stanja otvaraju se vrata kreativnosti i unaprjeđenju prema filozofiji TQM-a. Zaposlenici na organiziran način analiziraju svoj rad i rad drugih konkurentnih poduzeća i uspoređuju se s najboljima (benchmarking), što omogućava da tvrtka uči i radi brže uz brojan poboljšavanja.

Sve to stvara snažnu kulturu korporacije kao poduzeća koja se potiče zaposlenike da vode brigu o interesima dioničara.

Temeljno je obilježje organizacije koje uči da najviši menadžeri moraju biti vođe koji kreiraju viziju za budućnost koja je svima razumljiva i usađena kroz organizaciju.

Upravljanje se razvija idejama o svrsi, misiji, zajedničkim kulturnim vrijednostima i standardima koji koji su sadržani u vodiču – priručnik u skladu s kojim zaposleni rade i rješavaju probleme na prihvatljiv način, u interesu poduzeća.

Uloga menadžera u organizaciji koja uči mijenja se jer se razvoj karijere odvija horizontalno, a ne vertikalno. Put karijere menadžera ići će sve više od menadžera poduzetnika na prodajnome mjestu, odjelu, preko profitnoga centra do slobodnoga prodavača menadžerskih znanja, vještina, rezultata, potencijala različitim poslodavcima (freelancer).

Konkurentnost timskoga rada zaposlenika unutar hotelske tvrtke mjeri se i iskazuje na razini tvrtke i uspoređuje s drugim konkurentima na tržištu. Unutar tvrtke pojedinačni rad menadžera i zaposlenika mjeri se i ocjenjuje samo kontrolno, prema području interne pojedinačne odgovornosti za rezultat timskoga rada u skladu s USALI standardima i MIS-om. Time se ističe da menadžment hotela ili tvrtke mora biti okrenut konkurentnome stvaranju i mjerenju korisnosti od hotelskih proizvoda i usluga kod gostiju na turističkome tržištu te kod drugih kupca branda kao budućih prodavača. To znači da unutar hotelske tvrtke nema mjesta konkurentnosti nego isključivo suradnji i timskome radu u interesu branda.

Deseta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti glasi: “Eliminirati parole, poticaje i ciljeve kojima se traži rad bez pogrješaka i nove razine produktivnosti. Takve parole samo stvaraju suparničke odnose, jer se većina uzroka loše produktivnosti nalazi u samome sustavu i izvan su moći zaposlenika.”

Dokaz da je uzrok loše produktivnosti izvan moći zaposlenika, odnosno da se nalazi u samome sustavu hotelske tvrtke prikazan je u tablici 4-1. Usporedba ključnih rezultata istraživanja poslovanja hrvatskih i europskih hotela u 2001./2006. godini po raspoloživoj sobi u eurima. Umjesto pokazatelja produktivnosti (odnos prihoda od prodaje usluga hotela podijeljen s prosječnim brojem zaposlenika u hotelu) upotrijebljen je standardni međunarodni pokazatelj poslovnoga uspjeha hotelske industrije, a to su prihodi i dobit po raspoloživoj sobi, radi usporedivosti konkurentnosti poslovanja.

Razlike između prosjeka hotela u Hrvatskoj 2004. i u Europi u 2001. g.:

• 
  ukupni prihod po raspoloživoj sobi manji je za 26.488 eura ili za 288% u Hrvatskoj,
  
• 
  bruto-dobit po raspoloživoj sobi manja je za 10.704 eura ili za 413% u Hrvatskoj,
  
• 
  prosječno ostvarena dnevna cijena sobe manja je za 43,72 eura ili za 171% u Hrvatskoj,
  
• 
  zauzetost soba na razini godišnjega prosjeka manja je za 47% u Hrvatskoj,
  
• 
  brandiranih je hotela 1,8% prema udjelu u svim hotelima u Hrvatskoj u 2001. i dr.
  

Razlike između prosjeka hotela u Hrvatskoj 2006.⁵³³ i u Europi u 2001.g.:

• 
  ukupni prihod po raspoloživoj sobi manji je za 22.682 eura ili za 252% u Hrvatskoj,
  
• 
  bruto-dobit po raspoloživoj sobi manja je za 9.849 eura ili za 338% u Hrvatskoj,
  
• 
  prosječno ostvarena dnevna cijena sobe manja je za 30,85 eura ili za 60% u Hrvatskoj,
  
• 
  zauzetost soba na razini godišnjega prosjeka manja je za 46,8% u Hrvatskoj,
  
• 
  brandiranih je soba 12,2% prema udjelu u svim hotelima u Hrvatskoj i dr.
  

Analiza razlika prosjeka hotela u Hrvatskoj od 2004. do 2006. god. pokazuje dinamiku rasta:

• 
  ukupan prihod po raspoloživoj sobi ostvaruje rast po stopi od 7% godišnje,
  
• 
  bruto-dobit po raspoloživoj sobi ostvaruje rast po stopi od 11% godišnje
  
• 
  prosječno ostvarena dnevna cijena sobe ostvaruje rast od 22% godišnje,
  
• 
  zauzetost soba na razini godišnjega prosjeka ostvaruje rast od 0,02% godišnje,
  
• 
  brandirane sobe, prema udjelu u svim hotelima u Hrvatskoj, ostvaruju rast od 125% godišnje.
  

Najbrži rast, po stopi od 125% ,ostvaren je u broju brandiranih soba u hotelima u Hrvatskoj.

Mnogo veći rast, po stopi od 22% godišnje, ostvaruju dnevnom cijenom sobe.

Veći rast, po stopi od 11%, ostvaren je prema bruto-dobiti GOP po sobi u hotelima u Hrvatskoj.

Veći rast, po stopi od 7% godišnje, ostvaren je prema ukupnome prihodu po raspoloživoj sobi.

Najsporiji rast, po stopi od samo 0,2% godišnje, ostvaruje se prema zauzetosti soba.

Prikazane razlike prosjeka hotela u Hrvatskoj u 2004. i 2006. godini pokazuju, u razdoblju od dvije godine, tek nešto veći rast, a on nije dovoljan za dostizanje prosjeka uspješnosti europskih hotela iz 2001. godine. Ustanovljene razlike između hrvatskih i europskih hotela prevelike su da bi ih se moglo riješiti bilo kakvim “parolama, poticajima” i drugim ciljevima zaposlenicima kao nova razina produktivnosti njihova rada.

Uzroke niske produktivnosti i profitabilnosti hotela u Hrvatskoj menadžment hrvatskih hotela mora tražiti među razlikama u samome sustavu hotelskih tvrtki i sastavu UTP-a hotel i dr. U spomenutom istraživanju relativno najveća razlika, od -127%, ustanovljena u broju europskih hotelskih tvrtki koje su pridružene brandovima, za razliku od gotovo nebrandiranih hotelskih tvrtki u Hrvatskoj, koje posluju kao dominantno opći, poslovno i proizvodno neovisni hoteli. Sve je to sasvim sigurno izvan moći zaposlenika, odnosno u području odgovornosti vlasnika, menadžmenta hotelske tvrtke, menadžmenta turističke destinacije i šire, turističke politike zemlje.

Aktualni dokaz da turistička politika zemlje ne obavlja svoj dio posla može biti nedavno objavljena vijest u Poslovnome dnevniku⁵³⁴ od 16. listopada 2008.| Eleonore Dukovac: “Iduća godina bit će teška za turistički sektor, ministar upozorio kako predstoji velik izazov u formiranju cijena. Unatoč svjetskoj financijskoj krizi i masovnoj štednji na putovanjima hrvatska Vlada ne planira izvanredne mjere u sektoru turizma niti namjerava odstupiti od dosadašnje strategije, istaknuo je to ministar turizma Damir Bajs na konferenciji za novinare u srijedu u Zagrebu, upozoravajući kako će iduća godina biti vrlo zahtjevna za osiguranje konkurentnosti hrvatskog turizma, jer će susjedne zemlje pokušavati popraviti turističke minuse od ove godine. Ministar Bajs je upozorio kako u kontekstu svjetskih događanja predstoji velik izazov u formiranju politike cijena u sljedećoj godini i poručio kako eventualna povećanja trebaju...”

U skladu s izrečenim može se zaključiti da hrvatska turistička industrija, Ministarstvo turizma i Vlada u 2009. god. zadržavaju dosadašnju strategiju, unatoč svjetskoj financijskoj krizi i masovnoj štednji na putovanjima. Zahtjevno osiguranje konkurentnosti hrvatskoga turizma, uz svjetsku krizu i masovnu štednju na putovanjima bit će i dodatno otežano zbog napada iz susjednih zemlja. Turistički napadi susjeda dogodit će se zbog toga što oni gube svoju konkurentnu prednost zbog sporijega rasta.

Dakle na svjetsku krizu, masovnu štednju na putovanjima i na napad susjednih zemalja hrvatsko Ministarstvo turizma odgovara samo svojom zabrinutošću za politiku cijena, koju su uvijek formirale ugostiteljsko-turističke tvrtke samostalno. To znači da ministra ne zabrinjava činjenica što se u 2009. godini nastavlja dosadašnja strategija turizma i što Hrvatska nema svoju konkurentnu strategiju, za razliku od susjednih zemalja. Prema dosadašnjoj hrvatskoj strategiji donose se ocjene o još jednoj “uspješnoj i rekordnoj” turističkoj godini. Iza “uspješne” godine kriju se činjenice o gotovo 50% manjoj zauzetosti kapaciteta hotelskih soba u Hrvatskoj (45,% u 2006. g.) od europskoga prosjeka (66,1% u 2001. godini). Međutim najveći kapaciteti, oni u privatnome smještaju u Hrvatskoj, rabe se mnogo manje od hotelskih, i to samo 42 dana ili oko 11,5% na godišnjoj razini.⁵³⁵ Mnogo manja iskorištenost kapaciteta, odnosno zauzetost soba u Hrvatskoj stagnira, jer godišnji prosjek zauzetosti hotelskih soba ostvaruje rast od 0,2% godišnje. Očito se ne vidi, jer se to i ne istražuje, da je skroman rast zauzetosti od 0,2 % u hotelima rezultat činjenice da je u Hrvatskoj više nego udvostručen broj hotelskih soba s brandom, od 4,8 na 12,2 % udjela u ukupnome broju soba i apartmana. Bez brandiranih soba u obnovljenim, a ne novim hotelima Hrvatska bi ostvarila stagnaciju u zauzetosti hotelskih kapaciteta i time povećala svoju tržišnu nekonkurentnost itd.

Može se zaključiti da brandiranje UTP-a hotela u Hrvatskoj, zahvaljujući vISOkoj stopi rasta u posljednje dvije godine, već daje prve rezultate. Dokaz je tomu najbrži rast broja brandiranih soba u hotelima u Hrvatskoj po stopi od 125% godišnje.

Daje li veći broj brandiranih hotelskih soba u Hrvatskoj veći poslovni rezultat, odnosno uspjeh?

Riječ je o povećanju broja brandiranih soba na razini Hrvatske za 3.800 soba ili za 69% u dvije godine. To znači da je broj brandiranih soba povećan od 2.247 soba ili 4,8% u 2003. godini na 6.047 soba ili 12,2% udjela u 2007. godini.

Prema istraživanju grupe četiriju hotela s brandom Sol Melia Umag i grupe nebrandiranih hotela LRH u Opatiji proizlazi pozitivna razlika u korist hotela s brandom: 20,9% više ostvarenoga GOP-a po svakoj raspoloživoj sobi ili nominalno 976,8 eura više dobiti po brandiranoj sobi od nebrandirane. GOP je po raspoloživoj sobi u eurima u 2006. godini iznosio prosječno u grupi branda Sol Melia 5.648,0 eura, a u grupi LRH hotela 4,671,2 euro. Taj iznos umanjit će se za 25%, koliko je razlika između dobiti hotela s četiri i tri zvjezdice u Hrvatskoj, kako bi se dobio realan iznos povećanja koja ostvaruju brandirani hoteli u odnosu prema nebrandiranim.

To znači da razlika u korist brandiranih hotela, nakon odbitka od 25% zbog razlike u kategoriji, iznosi na poziciji GOP-a nominalno732,6 eura više po raspoloživoj sobi ili relativno 15,7% više po raspoloživoj sobi od nebrandirane hotelske sobe.

Od 2004. do 2006. veći poslovni rezultat hrvatskih hotela znači u povećanje sljedećih pokazatelja:

• 
  poslovni prihod po raspoloživoj sobi raste od 13.057 na 14.953 eura, što daje nominalno povećanje od 1.896 eura ili 14,5% veći rast po sobi,
  
• 
  bruto-dobit po raspoloživoj sobi (GOP) raste od 3.578 na 4.127 eura, što daje nominalno povećanje od 549 eura ili 15,3% veći rast po sobi,
  
• 
  prosječna ostvarena dnevna cijena sobe raste od 48,2 na 51,5 eura, što daje povećanje od 3,3 eura ili 6,8% veći rast.
  

Zauzetost soba s obzirom na godišnji prosjek raste od 44,8 na 45,0%, što je povećanje od 0,2%.

Može se zaključiti kako je prosječna soba u hrvatskome hotelu u tom razdoblju bila 8,5% brandirana, odnosno 91,5% nebrandirana. Budući da svaka raspoloživa soba s brandom donosi dobit GOP po sobi od 732,6 eura više ili 15,7% više od nebrandirane hotelske sobe, za toliko je veći poslovni rezultat UTP-a s brandom hotela od nebrandiranoga.

Jedanaesta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti glasi:

a) “Eliminirati radne standarde (kvote) u proizvodnji. Zamijeniti ih vodstvom.”

Time je istaknuta veza između standarda rada kao radnih normi i njihove supstitucije vođenjem poslovanja. Usmjerenost na vođenje hotelskoga poslovanja ostvaruje se u praksi sustavom poslovnih prognoza prema kojima svi menadžeri operativno upravljaju, odnosno vode poslovanje svih proizvodnih odjela i odjela podrške. Dokaz tomu mogu biti propisani SPP-i branda hotela za odjel smještaja, recepciju, u poglavlju Prodaja i rezervacije, predmet “Prognoze budućih rezervacija i zauzetosti kapaciteta”. Pravilima i postupcima propisani su sljedeći standardi.

Prognoze budućih rezervacija i zauzetosti kapaciteta stručna su predviđanja prodaje, koje treba pripremati direktor recepcije (front office manageer), odnosno menadžer rezervacija.

Prognoze su instrument planiranja i služe svim odjelima kao podloga za planiranje i operativno upravljanje poslovanjem.

Radi maksimiziranja zauzetosti hotela nužno je da menadžment realno sagledava opseg budućih rezervacija. U tu se svrhu rabi nekoliko izvještaja o različitome vremenskome obuhvatu budućih rezervacija.

Dnevna prognoza rezervacija za iduća tri dana treba se pripremati dnevno. Taj izvještaj ukazuje na buduće potrebe za kapacitetom.

Tjedna prognoza (najava) dolazaka, odlazaka, boravka i broja gostiju/soba treba biti pripremljena svakoga četvrtka. Taj izvještaj obuhvaća, u idućih 10 dana, broj gostiju i procjenu postotka zauzetosti, uključujući sve skupine koje će u idućih 10 dana boraviti u hotelu.

Mjesečna prognoza – svaki mjesec odjel prodaje priprema prognozu za iduća tri mjeseca. Mjesečna je prognoza izvještaj koji treba pokazati očekivani broj zauzetih soba, udio svakog segmenta tržišta u ukupnome broju te procijenjenu prosječnu cijenu. Taj izvještaj omogućava različitim odjelima da učinkovito planiraju svoje materijalne i radne potrebe.

Sve tri prognoze imraju važnu ulogu u planiranju rasporeda rada zaposlenih te pri nabavi zaliha i opreme.

Na temelju svih triju prognoza zauzetosti donosi se konkretan plan akcija prodaje po svim izvršiteljima za unaprjeđenje prodaje svih raspoloživih neprodanih kapaciteta.

Taj primjer pokazuje da menadžment hotela i hotelske tvrtke vodi poslovanje prema prikazanome sustavu prognoza, koji je povezan s informatičkim sustavom PMS tvrtke, a ne prema radnim normama koje se planiraju kao sadržaj poslovnoga plana. Dinamičko vodstvo hotelskoga poslovanja zahtijeva upravljanje svih menadžera i zaposlenika prema prognozama i stvarnim potrebama, željama i očekivanjima gostiju kao pojedinaca, a ne statički prema standardima rada.

b) “Eliminirati ciljani menadžment. Eliminirati menadžment koji se temelji na brojkama i brojčanim rezultatima. Zamijeniti ih vodstvom.”

Riječ je o vezi između upravljanja prema cilju poslovanja utemeljenom na brojčanim pokazateljima (poslovni rezultat) i vođenja poslovanja prema zadovoljstvu kupaca i šire, svih uključenih (poslovni uspjeh). Praksa suvremenoga upravljanja poslovanjem u hotelskoj tvrtki pokazuje da upravljanje brojkama kroz poslovni rezultat nije dovoljno za ostvarenje konkurentne prednosti.

Poslovni rezultat hotelske tvrtke mjeri se: fizički – brojem gostiju i prodanih proizvoda (soba, noćenja, kuvera, tretmana), financijski – prihodima od prodaje i dobiti od prodaje. Upravljanje poslovnim rezultatom širi se na upravljanje uspješnošću poslovanja.

Uspješnost poslovanja ili učinkovitost poslovanja hotelske tvrtke uz rezultate poslovanja mjeri i ostvarene šire koristi kao što su: zadovoljstvo gostiju (i kupaca branda), udio tvrtke i branda UTP-a na tržištu, zadovoljstvo vlasnika, menadžera i zaposlenika (i drugih imatelja interesa), dobar glas branda (ugled, imidž branda, zaposlenika, organizacije, vlasnika) i druge mjerljive i nemjerljive koristi.

Iz prikazanih razlika mjerenja i ocjenjivanja poslovnoga rezultata i uspješnosti poslovanja vidi se potreba za širim mjerenjem i ocjenjivanjem poslovnoga uspjeha, koji odslikava kvalitetu poslovnoga rezultata, ali i kvalitetu menadžmenta prema njihovoj sposobnosti upravljanja svim resursima kao potencijalima za ostvarenje optimalnoga rezultata, dobiti i kvalitete poslovanja. Razlikuju se interni benchmark pokazatelji poslovnoga rezultata tvrtke: plan (tvrtke, hotela, prodajnog mjesta), prethodna godina, mjesec, optimalni rezultat objekta i dr.

Eksterni benchmark pokazatelji uspješnosti poslovanja: najuspješniji konkurentan UTP, prosjek grupacije hotela (mjesta, regije, zemlje, kontinenta, svijeta), standardni pokazatelji svjetske smještajne industrije, kontinenta, zemlje, regije, mjesta i dr.

Može se zaključiti kako se model brandiranja ugostiteljsko-turističkoga proizvoda i upravljanja održivom konkurentnošću hotelske tvrtke s brandom (prikazan na slici 7-13) stvara tako da se vodstvo hotelske tvrtke upravljan potrebama turista i kupaca UTP-a. Brandiranje hotelske tvrtke nije usmjereno na poslovni rezultat kao dobit, nego šire, na ukupnu uspješnost poslovanja kao neusporedivo jači jamac održive konkurentnosti.

Dvanaesta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti glasi:

a) “Ukloniti zaprjeke koje oduzimaju zaposleniku (satničaru) pravo de se ponosi svojim radom. Odgovornost kontrolora mora biti kvaliteta, a ne samo brojčani rezultati.”

Istaknuta je veza između zaposlenika (zadovoljstvo rada) i menadžera (odgovornost za kvalitetu). Prikazani model brandiranja UTP-a propisanim SPP-ima branda tvrtke proširuje fokus područja odgovornosti za kvalitetu s pozicije menadžera na poziciju svakog zaposlenika, a to znači i menadžera. Ako kvaliteta nije postala sastavni dio procesa rada svakog zaposlenika, i ako on, kao proces, ne obavlja samokontrolu svoga i zajedničkoga rada, izostat će nužan ponos zaposlenika svojim i zajedničkim radom. (Šire: vidi sliku 7-13. Model konkurentnoga upravljanja zaposlenika kvalitetom i procesom poboljšanja SPP-a branda i tvrtke).

b) “Ukloniti barijere koje oduzimaju ljudima (zaposlenicima) u menadžmentu i inženjeringu pravo da se ponose svojim radom. To znači, između ostaloga, ukinuti godišnje mjerenje rezultata rada, kao i ciljani menadžment.”

Ističe se nužnost uklanjanja stvorenih zaprjeka u tvrtki, koje mogu spriječiti zadovoljstvo svim zaposlenicima da se ponose dobro i bolje obavljenim radom. Modelom konkurentnoga upravljanja zaposlenika kvalitetom i dobiti hotelskoga branda – zaposlenik je proces, prikazanim na slici 7-15, uklonjene su sve moguće zaprjeke. Samom činjenicom da je zaposlenik proces i da kao takav funkcionira u standardiziranim uvjetima, dovodi ga u situaciju da stvara dobar odnos s okruženjem i obrnuto.

Trinaesta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti glasi: “Uvesti intenzivan program obrazovanja i samounaprjeđenja.”

Prepoznaje se veza između znanja i vještina (know-how) zaposlenika s brandom i potrebe da se planira stručno usavršavanje i napredovanje zaposlenika.

Brandiranje SPP-ima hotelske tvrtke s brandom uključuje, kao minimalni standard, i SPP-e za upravljanje kadrovima kao ljudskim kapitalom tvrtke s brandom. SPP-ima branda tako su propisani obvezatni standardi znanja i vještina zaposlenika, kojima se stvara ”sveto trojstvo branda”: brand hotelske tvrtke, brand proizvoda i brand zaposlenika.

Zaposlenik branda integralni je dio proizvoda i organizacije s brandom. SPP-ima ljudskoga kapitala propisani su standardi upravljanja dodanom vrijednošću dobroga glasa zaposlenika povezanoga s identitetom branda. Tako primjerice propisani standardi za brand Milenij hotel obuhvaća minimalno stručno usavršavanje i osposobljavanje zaposlenika branda SPP-ima:

• 
  programa uvođenja u posao zaposlenika,
  
• 
  stručnoga usavršavanja i osposobljavanja zaposlenika (pojedinačno i skupno stručno usavršavanje) te
  
• 
  napredovanja menadžerskoga kadra i zaposlenika.
  

Usto su u priručniku za brandiranje ljudskoga kapitala propisani detaljni standardi:

• 
  za unaprjeđenje i transfere zaposlenika branda,
  
• 
  za plan stimulacija – nagrada (bonusa) za izvanrednu uspješnost tima zaposlenika,
  
• 
  za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika s obrascima za administrativno-tehničko i direktorsko-menadžerska i stručna radna mjesta,
  
• 
  pravila stručnoga usavršavanja i napredovanja zaposlenika branda propisuju sljedeći model standarda stručnoga usavršavanja i napredovanja zaposlenika branda.
  

7.9.8MODEL STANDARDA STRUČNOGA USAVRŠAVANJA I NAPREDOVANJA ZAPOSLENIKA BRANDA HOTEL

Budući da je prethodno, pod osmom točkom Demingova Programa konkurentnosti, već iznesen primjer standarda programa za uvođenje u posao zaposlenika (kao dokaz da se SPP-ima branda učinkovito istjeruje strah i omogućuje zaposlenicima djelotvoran rad za tvrtku), u nastavku će biti prikazani standardi modela za stručno usavršavanje i osposobljavanje zaposlenika (pojedinačno i skupno stručno usavršavanje i osposobljavanje) te standardi za napredovanje menadžerskoga kadra i zaposlenika.

Model stručnoga usavršavanja zaposlenika branda UTP-a hotel počiva na pravilima i postupcima propisanim kao standard branda Milenij hotel, a to su:

• 
  svaki zaposlenik u poduzeću/društvu treba proći program stručnoga usavršavanja/osposobljavanja,
  
• 
  cilj programa stručnoga usavršavanja/osposobljavanj treba biti minimalno 100%-tna uvježbanost radnika prema radnim standardima njihova posla – veza s priručnicima sa SPP-ima hotelskoga branda,
  
• 
  osposobljavanje na radnome mjestu može se organizirati pojedinačno ili skupno. Taj se pristup može razlikovati u svakom pojedinačnome slučaju.
  

POJEDINAČNO STRUČNO USAVRŠAVANJE/OSPOSOBLJAVANJE ZAPOSLENIKA BRANDA

Pravilo: pojedinačno stručno usavršavanje/osposobljavanje primjenjuje se za svakog zaposlenoga kada se uvode novi sadržaji u objektu /hotelu. Općenito to je najbrži, najfleksibilniji i najjeftiniji način osposobljavanja. Glavne su točke:

• 
  svrha i odgovornosti – na koji način posao pomaže radniku i poduzeću da ostvari svoje ciljeve, kao i sva druga područja pojedinih odgovornosti;
  
• 
  postupci – osnovni elementi posla i načini na koji se obavljaju;
  
• 
  razlozi – zašto se svaki postupak ili njegov dio obavlja;
  
• 
  standardi – uočljivi, mjerljivi pokazatelji kojima se može odlučiti, s da ili ne, o tom je li svaki put posao dobro obavljen u skladu s propisanim standardima.
  

Takva se vrsta osposobljavanja organizira u poduzeću (interno) uz vodstvo starijega i iskusnijega zaposlenika/zaposlenice kao instruktora.

Stručno usavršavanje treba uskladiti s programom uvođenja u posao, tj. treba uslijediti nakon tog programa za novoga radnika.

SKUPNO STRUČNO USAVRŠAVANJE OSPOSOBLJAVANJEM ZAPOSLENIKA

Kada više zaposlenika treba osposobiti za isti zadatak, primjerice uvođenje novoga sadržaja u objekt/hotel ili korištenje novim tehničkim pomagalima, ili kada pojedinačno osposobljavanje nije praktično, treba primijeniti osposobljavanje u skupinama.

To je također najučinkovitiji način razvijanja vještina ophođenja s ljudima (rješavanja sukoba, izgradnje tima ili rješavanja problema).

Osposobljavanje u skupinama redovito se organizira s vanjskim stručnim savjetnicima i profesionalcima i u suradnji s odjelom ljudskoga kapitala. Postupak: prije bilo koje aktivnosti poduzete u vezi sa stručnim usavršavanjem/osposobljavanjem/treningom potrebno je načiniti analizu potreba.

Pri stvaranju stručnih zaposlenika kao radne snage prioritet treba dati stručnome usavršavanju/osposobljavanju, i to na temelju osnovnoga osposobljavanja i programa uvođenja u posao kako bi se dosljedno slijedili radni standardi.

Naglasak treba staviti na područja u kojima se mogu postići najbolja poboljšanja s obzirom na kvalitetu i troškove (recepcija, hrana i piće itd.).

Treba uzeti u obzir odgovarajuće usavršavanje većega broja ljudi odjednom – skupno stručno osposobljavanje; kada i koliko često zaposlenike treba osposobljavati; treba li organizirati jednokratni program usavršavanja ili ga treba redovito ponavljati.

Za sve novozaposlene osposobljavane na poslu mora početi odmah nakon programa uvođenja u posao.

Stalno i duže zaposlene radnike treba redovito slati na program osposobljavanja radi daljnjega stručnog usavršavanja.

Pri svakom osposobljavanju, individualnom ili grupnom, instruktor – savjetnik treba zamoliti polaznike da pismeno ocijene doprinos programa obuke u svom daljnjem radu.

U tu svrhu ispunjava se obrazac za ocjenjivanje programa osposobljavanja.

Obrazac, osim svega spomenutoga, ima svrhu vrjednovanja instruktora – savjetnika te utvrđivanja je li i koliko je program ispunio očekivanja te na koji se način može poboljšati.

Obrazac za ocjenjivanje programa osposobljavanja trebaju ispunjen vratiti svi sudionici na kraju svakog programa osposobljavanja.

Obrascem za ocjenjivanje programa osposobljavanja vrjednuje se instruktora – savjetnika i program s obzirom na to koliko ispunjava očekivanja zaposlenika te na koji se način program može unaprijediti.

Sadržaj obrasca obuhvaća: ime zaposlenika, datum održavanja osposobljavanja, ocjenu programa: nezadovoljavajuće, dobro i odlično.

Zaposlenici iskazuju mišljenje o dnevnome redu programa osposobljavanja i predlažu što bi trebalo dodati kako bi instruktori – savjetnici ubuduće popravili program osposobljavanja u skladu sa željama i potrebama zaposlenika da nauče više i bolje. Zaposlenici ističu i ono što će prvo primijeniti u praksi kada se vrate u svoj objekt. Potom iskazuju opći dojam, daju opće komentare i predlažu teme.

NAPREDOVANJE MENADŽERSKOGA KADRA I ZAPOSLENIKA BRANDA

Pravilo: napredovanje menadžerskoga kadra treba obuhvatiti:

• 
  osposobljavanje sadašnjih menadžera i zaposlenika branda, koje mora biti takvo da njihove vještine budu uvijek suvremene i konkurentne u kvaliteti i dobiti – promidžba iznutra;
  
• 
  postupak, cilj koji se želi postići: stalno stručno usavršavati ključne menadžere i profesionalne zaposlenike iznutra kako bi se osigurao konkurentan razvoj poduzeća.
  

Plan dugoročnoga popunjavanja menadžerskoga kadra treba obuhvaćati ove korake:

• 
  Odgovorne osobe na razini uprave, ali i na razini PC-a hotela/objekata trebaju utvrditi, svaka u svome području odgovornosti i u suradnji sa svojim timovima, ključna radna mjesta koja treba popuniti kao i pripadajuće zadatke.
  
• 
  Potrebno je definirati kratkoročne i dugoročne ciljeve politike popunjavanja radnih mjesta, koji trebaju biti usko povezani s poslovnim planom.
  
• 
  Odlasci u mirovinu kao i česti odlasci zaposlenika trebaju se također razmotriti.
  
• 
  Potrebno je odabrati zaposlenike koji su sposobni za unaprjeđenje na određena radna mjesta (koristeći se obrascem za ocjenjivanje uspješnosti).
  
• 
  Potrebno je utvrditi dva ili tri potencijalna kandidata za svako radno mjesto.
  
• 
  Odgovorne osobe na razini uprave, ali i na razini objekata/hotela (u suradnji s neposrednim rukovoditeljem zaposlenika/ce) zajedno sa svojim timovima odlučuju koje su vještine i znanja potrebni zaposleniku da bi bio unaprijeđen, na koji će ih način stjecati i tko je za to odgovoran.
  
• 
  Menadžment tim na razini objekta/uprave pregledava plan i izvještaj o uspjehu, i to na kvartalnoj, polugodišnjoj i godišnjoj razini, kako bi osigurao napredovanje tih ljudi i utvrdio zadovoljava li tvrtka svoje potrebe za popunjavanjem radnih mjesta.
  
• 
  Nakon utvrđivanja nedostataka odgovorna osoba u objektu/upravi – direktor operacija odlučuje o broju novih djelatnika koje bi trebalo zaposliti i u kojim područjima/odjelima te daje prijedlog uprave društva.
  
• 
  Odjel ljudskih resursa pruža punu podršku u koordinaciji plana (podrška, savjeti).
  
• 
  Plan koji nabraja i rangira djelatnike s najvećim potencijalom treba tretirati kao povjerljivi dokument.
  
• 
  Ni jedna od tih informacija ne daje se pojedinim osobama niti se pohranjuje u osobnome registru zaposlenika.
  

Kada su utvrđene pojedine vještine i znanja i potrebe menadžmenta, tada menadžment objekta/uprave mora odlučiti treba li organizirati stručno usavršavanje/osposobljavanje unutar ili izvan poduzeća ili izabrati kombinaciju obaju. Unakrsno osposobljavanje u vrijeme smanjenoga opsega određenih aktivnosti treba organizirati ne samo da se pomogne djelatnicima u stjecanju dodatnih vještina nego i radi poboljšavanja komunikacije među odjelima.

Bez obzira na to organizira li se stručno usavršavanje/osposobljavanje unutar ili izvan poduzeća, prije slanja novih djelatnika na usavršavanje djelatnici koji su se vratili s programa moraju ispuniti obrazac ocjenjivanja programa osposobljavanja (vidi prethodno pravilo). Odgovorna osoba u objektu/upravi ili ovlaštena osoba iz odjela ljudskih resursa koja se u tu svrhu imenuje, treba neko vrijeme provesti sa zaposlenikom koji pohađa program, razgovarajući o načinu na koji znanje koje su dobili tijekom seminara mogu upotrijebiti da poboljšaju tekuće poslovanje i kada ga mogu upotrijebiti. Jednu kopiju sažetka tog razgovora treba pohraniti u dokumentaciji za praćenje kako bi se nakon nekoliko mjeseci moglo provjeriti ima li kakvih poboljšanja.

Zaposlenom bi također trebalo pružiti mogućnost da na sljedećem sastanku menadžmenta podijeli usvojene spoznaje i informacije s ostalima.

Postoje neke smjernice o tome kako prepoznati potencijalne vođe (pogledati obrazac za ocjenjivanje uspješnosti).

Dobri kandidati trebali bi:

• 
  biti sposobni snalaziti se u nepoznatim situacijama, rješavati probleme objektivno i tražiti pomoć kada je to potrebno,
  
• 
  biti sposobni nešto učiniti bez pomoći,
  
• 
  biti otvoreni, tolerantni i pošteni,
  
• 
  priznati svoje pogrješke i prihvatiti posljedice radije negoli kriviti druge,
  
• 
  biti dobri timski igrači, taktični i senzibilni na druge,
  
• 
  biti smireni i kompetentni,
  
• 
  imati fizičku izdržljivost za posao.
  

Spomenutim je ispunjena trinaesta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti koja glasi: “Uvesti intenzivan program obrazovanja i samounaprjeđenja.”

Veza između znanja i vještina (know-how) zaposlenika s brandom i potrebe da se planira stručno usavršavanje i napredovanje zaposlenika prikazana je u modelu standarda stručnoga usavršavanja i napredovanja zaposlenika branda hotel.

Ako se želi potanko dokazivati da je ispunjena ta točka, na raspolaganju su standardi: unaprjeđenja i transfera zaposlenika branda, plana stimulacija – nagrada (bonusa) za izvanrednu uspješnost tima zaposlenika, ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika s obrascima za administrativno-tehničko i direktorsko-menadžerska i stručna radna mjesta i dr.

Četrnaesta točka recepta za uspjeh iz Demingova Programa konkurentnosti glasi: “Neka svi u tvrtki sudjeluju u provedbi transformacije. Transformacija je zadaća (posao) svakog zaposlenika.”

U toj, posljednjoj točki Programa konkurentnosti kvalitetom i dobiti hotelske tvrtke ključna je tvrdnja: transformacija tvrtke (proizvoda i zaposlenika) posao je svakog zaposlenika.

Provedba transformacije označava preoblikovanje poslovnih procesa (pretvoriti, preobraziti, promijeniti) u hotelskoj tvrtki, koje obuhvaća proizvode i zaposlenike tvrtke.

Preoblikovanje poslovnih procesa može se shvatiti kao razvoj procesa upravljanja hotelskom tvrtkom i kao standard upravljanja. U nastavku rada bit će predočen samo osnovni standard modela za preoblikovanje poslovnih procesa u hotelskoj tvrtki.

7.9.9MODEL STANDARDA PREOBLIKOVANJA POSLOVNIH PROCESA U HOTELSKOJ TVRTKI

Preoblikovanje poslovnih procesa u hotelskoj tvrtki ili BPR – Business Proces Reenginering⁵³⁶ u fokus promjena stavlja preoblikovanje onih procesa koji se mogu radikalno mijenjati s obzirom na novu informatičku tehnologiju u hotelijerstvu i turizmu.

Business Proces Reengineering – BPR definira se kao fundamentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično unaprjeđenje troškova, kvalitete, proizvoda, usluga i brzine. Riječ je dakle o potpunoj otvorenosti hotelske tvrtke za postizanje i održavanje vrhunskoga poslovanja na temelju stvaranja konkurentnih prednosti.

BPR od menadžmenta hotelske tvrtke zahtijeva procesnu orijentaciju, ambicioznost, revolucionarnost i kreativno korištenje informatičkom tehnologijom za integralno upravljanje hotelskim poslovanjem PMS radi ostvarivanja konkurentnosti u svim segmentima poslovanja.

Cilj je preoblikovanja poslovnih procesa da sve aktivnosti hotelske tvrtke nakon preoblikovanja budu na svjetskoj razini izvrsnosti (benchmarking prema najboljemu u svjetskoj smještajnoj industriji) s obzirom na:

• 
  troškove poslovanja (strategija troškovnoga vodstva – postati tvrtka s najnižim troškovima u smještajnoj industriji),
  
• 
  vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje, prodaje i rezervacija, načina naplaćivanja soba, održavanja i dr. (strategija diferencijacije hotelskih proizvoda po jedinstvenim dimenzijama koje cijene gosti) i
  
• 
  zadovoljstvo gostiju (strategija fokusiranja na odabrane segmente ili skupine gostiju radi njihova isključiva pridobivanja kao ciljnoga segmenta).
  

BPR eliminira sve aktivnosti koje ne dodaju vrijednost usluzi po ocjeni gostiju ciljanoga segmenta. Aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu hotelske tvrtke moraju biti na svjetskoj razini i izvode se samostalno. Ako aktivnosti nisu na svjetskoj razini (benchmarking) i nisu strateški važne za hotelsku tvrtku, izdvajaju se iz tvrtke ili eliminiraju (primjerice nova tvrtka, najam ili prodaja).

Model preoblikovanja poslovnih procesa u hotelskoj tvrtki bit će prikazan na temelju izabranih standardnih pravila i postupaka kao što su: pravila preoblikovanja tvrtke, opća obilježja preoblikovanja, informatička tehnologija, promjena poslova zaposlenika, promjena organizacijske kulture i stvaranje sustava dodane vrijednosti. Model preoblikovanja poslovnih procesa povezat će se s hotelskom tvrtkom na primjeru Ugo Grupe, Milenij hoteli d.o.o. i Solaris d.d.

1. Pravila preoblikovanja poslovnih procesa u hotelskoj tvrtki:

• 
  Tvrtka Milenij hotela, Solarisa temelji se na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na pojedinačnim proizvodnim zadatcima. Milenij i Solaris treba promatrati kao jedinstven poslovni proces, a svako odjeljivanje na pojedinačne zadatke treba spriječiti.
  
• 
  Procesima moraju upravljati menadžeri koje se koriste rezultatima tih procesa. Operacije (proizvodnja), marketing i prodaja, kontroling i ostali odjeli podrške snažno su integrirani u zajedničkome procesu upravljanja proizvodnjom usluga.
  
• 
  Informacije moraju prikupljati i obrađivati oni koji ih stvaraju. Informacijska tehnologija omogućuje obradu podataka na mjestu njihova nastanka (on line obrada). Time se povećava učinkovitost i ubrzava menadžerski proces donošenja odluka o akcijama.
  
• 
  Prostorno i fizički disperzirane dijelove hotelske tvrtke potrebno je promatrati integrirano, kao da su centralizirani. To znači da su dijelovi poduzeća fleksibilni i da brzo reagiraju na zahtjeve i potrebe gostiju, a uprava istodobno raspolaže svim podatcima i obrnuto.
  
• 
  Potrebno je povezivanje paralelnih aktivnosti umjesto obične integracije njihovih proizvodnih rezultata. Povezivanje se događa “u hodu”, istodobnim aktivnostima poslovnih operacija, a zajedničke rezultate moguće je i naknadno iskazati u skladu s usvojenim jedinstvenim standardima smještajne industrije USALI;
  
• 
  Upravljačka kontrola (kontroling) mora biti sastavni dio svakog procesa upravljanja hotelskim poslovanjem i mora se odvijati za vrijeme cijeloga procesa upravljanja hotelskim poslovanjem. Na toj se osnovi razvija i osigurava vISOka kvaliteta proizvoda/usluga prema TQM-u i standardima ISO 9000, odnosno USALI standardima i MIS-u.
  
• 
  Informacija se unosi u informacijski sustav samo jedanput, i to na samome izvoru, prema propisanome standardu i u skladu s informatičkim sustavom. Primjenom tog se pravila uvelike smanjuju troškovi i pogrješke, a ono ujedno pridonosi kvalitetnome funkcioniranju MIS-a i širega upravljačkog sustava hotelske tvrtke.
  
• 
  Uporaba moderne informatičke tehnologije i integralnih sustava za upravljanje hotelskim poslovanjem osnova je na kojoj počivaju pravila preoblikovanja, odnosno reinženjering poslovnih procesa Milenij Hotela i Solarisa.
  

2. Opća obilježja važna za poslovno preoblikovanje procesa hotelske tvrtke:

• 
  Različiti se poslovi kombiniraju u jedan. Mnogi se formalno različiti poslovi ili zadatci (hotela, turističkih naselja, kampova, restorana, marina i dr.) integriraju i sažimaju u jedan – zajednički dio priručnika sa SPP-ima Milenij hotela i Solarisa za sve recepcije i domaćinstva, hranu i piće, banketno poslovanje, wellness, trgovinu i dr. (hotela, turističkih naselja, kampa, marine). Na toj osnovi stvara se nov, matrični oblik organizacije Milenij, Solaris čija su obilježja samostalni specijalisti kao menadžeri pojedinci (marketing, prodaja, kongresno poslovanje, operacije, kontroling, kadrovi, informatika i dr.) i samostalne specijalističke skupine – timovi menadžera (za hotelsko poslovanje, kampove, hranu i piće, barove, wellness i dr.).
  
• 
  Zaposlenici sami donose odluke. To znači da se proces ne preoblikuje samo s aspekta integracije različitih poslova po horizontali, nego i vertikalno. Odlučivanje postaje dio rada svakog zaposlenika u skladu s jasno dobivenim ovlastima.
  
• 
  Etape u procesu nižu se prirodnim redom, simultano, nema pravocrtnih etapa procesa.
  
• 
  Postoji više verzija istoga procesa. Da bi se moglo istodobno udovoljiti različitim zahtjevima, situacijama, tržištima, pojedinačnim gostima, mora postojati više verzija istoga procesa i multiprocesni standardi.
  
• 
  Rad se obavlja tamo gdje ima najviše smisla. Tradicionalnu organizacijsku strukturu (funkcijsku organizaciju) zamjenjuju međuorganizacijski timovi. Prelokacija rada ide preko organizacijskih granica i izvan posebnih organizacijskih jedinica, što pridonosi smanjenju indirektnih troškova.
  
• 
  Provjere i kontrole se reduciraju, jer te aktivnosti ne stvaraju dodanu vrijednost proizvoda. Preoblikovani procesi rabe kontrolu samo onoliko koliko ona ima ekonomskoga smisla. Umjesto čvrste kontrole rezultata rada preoblikovani procesi često se agregiraju ili pokoravaju upravljačkoj kontroli. Reinženjering kompenzira moguće zloporabe snižavanjem troškova, samokontrolom, ispitivanjem ukupnoga uzorka umjesto pojedinačnoga slučaja.
  
• 
  Minimizira se usklađivanje procesa s okolinom tako da se smanji broj kontaktnih točaka u kojima proces razmjenjuje podatke s okolinom – primjerice prijava gostiju policiji, sustavu HTZ-a, komori, udrugama, statistici i dr.
  
• 
  Case manageer Milenij hotela, Solarisa osigurava jednu točku kontakta gosta/klijenta kao kupca s Milenijem i SolarISOm. To znači da je jedan menadžer odgovoran za cijeli proces u Milenij hotelima, Solarisu, iako stvarno to nije.
  
• 
  Da bi case manager bio sposoban odgovoriti na sva pitanja gosta/klijenta i riješiti sve njegove probleme, trebaju mu biti dostupne sve informacije o stanju procesa i mogućnosti angažiranja ostalih zaposlenih u obavljanju tih zadataka za goste.
  
• 
  Poslovne operacije Milenij hotela i Solarisa integriraju se u potpuno decentraliziranoj formi – uz pomoć informatičke tehnologije. Preoblikovanjem poslovnih procesa ekonomija obujma, karakteristična za centraliziranu organizaciju, i lokalna inicijativa i sloboda odlučivanja, karakteristične za decentraliziranu organizaciju, poslovno se integriraju u potpuno decentraliziranoj formi.
  

3. Ključni elementi BPR-a Milenij hotela, Solarisa jesu informatička tehnologija, poslovni procesi i ljudski resursi:

• 
  Informatička tehnologija/IT zahtijeva od menadžmenta odbacivanje starih pravila i kreiranje novih načina rada. Važno je shvatiti da se moć tehnologije ne smije upotrijebiti za poboljšanje starih procesa rada, nego se moraju kreirati novi radni procesi. Radikalne promjene u IT-u temelje se na porastu moći kompjutora i umjetnoj inteligenciji, na promjeni odnosa korisnika prema primjeni kompjutora te na razvoju komunikacijskih mreža. Najvažnije je tehnološko dostignuće povezivanje kompjutora međusobno, jer se dislocirani procesi promatraju kao jedna cjelina. U tom smislu najvažnija rješenja preoblikovanja ovise o mogućnostima slanja podataka iz jednoga kompjutora drugome i mogućnostima pristupa informacijama na bilo kojoj lokaciji.
  
• 
  Poslovni je proces skup povezanih aktivnosti koji pretvara sve ulaze u poslovni proces u željeni proizvod ili uslugu kao izlaz. Te se aktivnosti događaju u više odjela proizvodnje i podrške, a njima se odgovara na potrebe i želje svakog pojedinačnoga gosta kao kupca. To znači da se BPR fokusira isključivo na cijeli proces, a ne na pojedinačne poslove, zadatke, ljude ili strukture.
  
• 
  Ljudski resursi u BPR-u: BPR radikalno mijenja organizaciju, ali i ljudski rad. Sposobnost ljudi da u novim uvjetima uspješno rade promatra se dvovrsno: razlikuje se efektna sposobnost – dobro obavljen posao od iznimne sposobnosti – sposobnost da se cijeli posao dobro obavi i da se preoblikuje budući rad kao BPR, koji karakteriziraju promjene i prijelaz:
  
  • 
    od hijerarhije prema plitkoj organizacijskoj strukturi,
    
  • 
    od funkcijske strukture prema timskim procesima,
    
  • 
    od zapovijedi i kontrole prema samoupravnoj radnoj grupi,
    
  • 
    od stabilnoga, fiksnoga i većinom punoga do privremenoga i nepunoga radnog vremena,
    
  • 
    od lokalne i homogene do globalne i heterogene okoline,
    
  • 
    od sporoga i reguliranoga do brzoga, promjenjivoga poduzetničkog i inovativnog rada i dr.
    

4. Promjena poslova svih zaposlenika (radnika, stručnjaka i menadžera) u preoblikovanim procesima):

• 
  Poslovi radnika mijenjaju se od jednostavnih prema kompleksnim, multidisciplinarnim i interpersonalnim. Novi su zahtjevi za zaposlene inicijativnost, samosposobnost rješavanja problema, orijentacija na usluživanje i zadovoljavanje gostiju, interpersonalne, prodajne i vještine analize podataka.
  
• 
  Poslovi stručnjaka usmjeravaju se stjecanju znanja iz područja IT-a, pretraživanju informacija, konceptualnoga mišljenja i vještine korištenja kompjutorskim programima.
  
• 
  Od individualaca stručnjaci postaju vođe timova, savjetnici menadžera i izvršitelja.
  
• 
  Menadžeri svih razina doživljavaju najveće promjene. U preoblikovanim poslovima i procesima osposobljeni zaposlenici opunomoćuju se da sami izvršavaju sve menadžerske funkcije i dužnosti – sustav menadžera od Duty MOD-a.
  

Menadžeri preuzimaju uloge nadglednika procesa, instrukora, konzultanta o novim tehnologijama i načinima tijeka procesa rada.

Menadžerski je posao raditi na prvoj crti pružanja usluga, s timovima koji rade s gostima i podržavati ih.

Menadžeri osiguravaju sve resurse za rad, vode brigu o svim članovima tima i štite ih od administriranja (zajednički poslovni tajnik menadžmenta).

Od menadžera se traži osposobljavanje i opunomoćivanje, olakšavanje rada timova, rad po standardima, fleksibilnost prema gostima, provedba promjena, poduzetnička inovativnost, timsko djelovanje.

Od najvišega menadžmenta zahtijeva se prijelaz od kontrolora prema vođi s bitnim obilježjima: prihvaćanja strateškoga mišljenja, predvodnika promjena i upravljanja odnosima.

5. Promjena organizacijske kulture i stvaranje sustava dodane vrijednosti iskazuje se u novome obrascuc pravila:

• 
  gost osigurava plaće za sve nas,
  
• 
  svaki gost i posao u Milenij hotelima, Solarisu bitan je i važan kao cjelina,
  
• 
  plaćen sam za dodanu vrijednost koju stvaram za gosta,
  
• 
  radim u timu koji pobjeđuje i njemu pripadam,
  
• 
  stalno učenje i osposobljavanje drugih dio je moga posla.
  

Suvremeni trendovi i praksa menadžmenta BPR-a usmjereni su prema Milenij hotelima i Solarisu kao organizaciji koja stalno uči.

Prikazani model standarda preoblikovanja poslovnih procesa u hotelskoj tvrtki Milenij, Solaris, pokazuje da “svi u poduzeću sudjeluju u provedbi transformacije” zvane preoblikovanje poslovnih procesa, odnosno BPR. Time je, u skladu s propisanim standardima tog modela preoblikovanja poslovnih procesa hotelske tvrtke s brandom, “transformacija postala zadaća (posao) svakog zaposlenika” branda.

S motrišta suvremenoga ugostiteljsko-turističkog proizvoda Deming se s pravom može smatrati osnivačem filozofije upravljanja kvalitetom, odnosno punom kvalitetom (TQM) i poslovnom izvrsnošću, jer se na filozofiji kvalitete gradi brandiranje UTP-a kao marketinški preduvjet njegove tržišne konkurentnosti.

Tako se na filozofiji kvalitete, umreženoj ss sigurnošću, zaštitom okoliša i dobiti iz UTP-a, gradi brandiranje ugostiteljsko-turističke tvrtke i njezinih proizvoda s brandom, ali i širi turistički proizvod destinacije.

Na temlju filozofije upravljanja poslovnom izvrsnošću hotelskih tvrtki veliki su hotelijeri stvorili prepoznatljive hotele kao proizvode, koje su zaštitili kao brandove. Tako je registracijom branda osigurana pravna zaštita, na osnovi koje se originalni hotelski proizvod razlikuje od svih drugih i prepoznaje na tržištu. Hotelski se brandovi prepoznaju, odnosno razlikuju na osnovi zaštitnih znakova, koji označavaju identitet branda, koji je zaštićen kao i nezaštićeni dio identiteta branda.

Standardi identiteta branda odnose se na ime i komunikacijske konstante branda, na poziciju kvalitete i cijene na tržištu, na standarde osobnosti i jedinstvenosti branda kao njegov know-how. Know-how branda čine priručnici s potanko propisanim standardima hotelskoga znanja i iskustva na temelju kojih se upravlja hotelskim poslovanjem. Upravljanje hotelskim poslovanjem branda isto je i vrijedi za hotel kao proizvod s brandom i za sve njegove licencirane prodavače.

Licencirani su prodavači menadžeri branda, oni upravljaju standardima zaštićenoga znaka i know-howom branda tako da ih dodaju fizičkoj imovini tvrtke i zaposlenicima branda, a oni stvaraju i šire dobar glas zahvaljujući zadovoljstvu gostiju i kupaca branda.

Dobar glas proizvoda, tvrtke, zaposlenika branda i šire, zajedno s ostvarenom poslovnom uspješnosti na burzi. Na burzi kotiraju dionice branda kao financijska vrijednost koja se kupuje ili prodaje. Kupoprodajom se potvrđuje financijska vrijednost branda u iznosu koji je veći od procijenjene vrijednosti materijalne imovine hotelske tvrtke s brandom.