Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

9. Primjenom propisanih standarda ugostiteljsko-turističkoga proizvoda s brandom stvara se konkurentna prednost hotelske tvrtke s brandom. Propisani i primijenjeni standardi UTP-a s brandom, kao vlastiti, tuđi ili kombinirani, mogu biti djelomično ili potpuno povezani standardi u obliku franšize, zaštićenoga ugostiteljsko-turističkoga proizvoda s brandom. Ti se standardi formiraju kao djelomičan ili potpun “paket know-howa u obliku SPP-a za upravljanje proizvodom hotel s brandom”, a obuhvaćaju standarde koji se istodobno i minimalno odnose na: proizvod/uslugu s oznakom branda (uži marketinški ili širi integralni brand hotela); marketing, prodaju i rezervacije za označeni brand (minimalni uži dio branda hotela); organizaciju (tvrtku), odnosno standarde upravljanja hotelskom tvrtkom (organiziranja, planiranja kadrova, vođenja, kontrolinga – upravljanje poboljšanjem konkurentnosti branda); znanja o brandiranju (uži SPP za marketinški know-how hotelskoga branda ili širi za integralno brandiranje) proizvoda/usluge, marketinga, organizacije, ljudi, informacijskih sustava i dr.

Upravljanje tim elementima standarda branda hotela vodi k brand menadžmentu a i brandiranju kao stalnome upravljačkom procesu usmjerenom na konkurentna poboljšanja branda kako bi se brand učinio vrjednijim. Standard proizvoda/usluge i prodavača s oznakom branda središnji je element zaštićene marke. Standardima branda propisuju se standardna pravila i postupci branda – znati što, kako, kada, za koga, s kime/čime proizvoditi uslugu s brandom, ali i znati kako stalno poboljšavati standarde brandiranja proizvoda radi konkurentne prednosti na tržištu.

10. Konkurentno upravljanje poslovanjem povezano je s vlasništvom hotelske tvrtke i brandom kao politikom proizvoda. Hotelske tvrtke s brandom promiču interes za konkurentnim hotelskim poslovanjem pravih vlasnika hotela. Primjeri upravljanja poslovanjem pokazuju da i u hrvatsku poslovnu praksu ulaze razni međunarodni standardi upravljanja poslovanjem hotela. Uočava se pritom da se nekad dominantno upravljanje pojedinačnim nebrandiranim hotelima sada zamjenjuje upravljanjem brandiranim hotelima, u istome ili različitome brandu, kojima upravlja zaštićena marka sa svojim menadžmentom ili neka druga hotelska menadžment tvrtka u ime i za račun vlasnika hotela. Vlasnici hotela odlučuju tko će i kako će upravljati razvojem njihove imovine (hotelski objekti, zemljište, instalacije, oprema), a tko će i kako upravljati hotelskim poslovanjem na toj imovini. Na taj se način upravljanje vlasništvom i razvojem imovine vlasnika hotela odvaja od operativnoga upravljanja hotelskim poslovanjem. Obje su odluke strateški važne i dugoročne, jer se njima definira način upravljanja poslovanjem i razvoj poslovanja u skladu s interesima i očekivanjima vlasnika i svakog objekta. To vodi do potrebe za donošenjem ključne poslovne odluke o politici proizvoda hotela.

Politika proizvoda hotela jest, i treba biti, temeljni cilj marketinške politike hotelskoga poduzeća. Izbor i poslovna odluka o hotelu kao proizvodu na tržištu razgraničuje se na sljedeće tri bitne mogućnosti: opći proizvod hotel (nebrandirani hotel bez marke proizvoda), hotelski proizvod s markom (brandirani hotel) ili djelomično brandirani proizvod hotela. Tu važnu odluku o marki hotelskoga proizvoda na tržištu donosi vlasnik. Međutim riječ je i o široj vezi između opće turističke politike destinacije (javni sektor) i konkretne turističke politike koju vodi vlasnik hotela kao turističkoga proizvoda. Potvrđena je važnost veze između turističke politike i politike marke turističkoga proizvoda. To je veza vlasti i vlasnika turističkih proizvoda. Hrvatske turističke vlasti, za razliku od primjerice kineskih, još ne potiču vlasnike turističkih proizvoda da stvaraju konkurentne turističke proizvode s brandom. Između ostaloga legislativa hrvatskih vlasti, potpuno nepotrebno i na štetu svih uključenih, čak i sprječava međunarodnu konkurentnost hrvatskoga turističkog proizvoda. To je dokazano na primjeru obveze hotela da ispunjava uvjete i standarde za hotel kojih nema u drugim europskim državama koje su hrvatski turistički konkurenti. U takvoj situaciji Hrvatska prvo mora prihvatiti dominantan europski i svjetski standard za hotel s ograničenom uslugom (garni hotel), a zatim i potrebu da stimulira provedbu suvremene politike turističkoga proizvoda s brandom kao zaštićenom markom. Na potezu su i vlast i vlasnici, zbog zajedničke potrebe za većom konkurentnošću i većim hrvatskim turističkim izvozom.

Odluka o politici marke turističkoga proizvoda bitna je marketinška kategorija i cilj marketinške politike na razini proizvođača/prodavača, destinacije i šire, da bi se turistički proizvod identificirao i razlikovao od konkurencije, ali i da bi donio veću kvalitetu i dobit. Prikazani model procesnoga upravljanja razvojem projekta hotel i točke verifikacije vlasnika po fazama pokazuje procesno upravljanje razvojem nekretnine hotela i simultanu vezu s upravljanjem hotelskim poslovanjem kao proizvodom na turističkome tržištu. U svakoj fazi jasno su naznačene odluke koje mora donijeti ili verificirati sam vlasnik, a priprema ih razvojni tim projekta. Važno je znati da su sve faze međusobno gotovo simultano povezane i da se događaju u uvjetima stalno promjenjivoga okruženja. Prije svega važno je razlikovati dvije vrste upravljanja poslovanjem vezanim za hotel. Jedno je upravljanje hotelom kao tvrdom imovinom (nekretninom), a druga je vrsta poslovanja upravljanje samim poslovanjem hotela. Vlasnici hotela i uprava trebali bi razlikovati te dvije vrste upravljanja poslovanjem.

Ako raspolažu konkurentnim znanjima u praksi, vlasnici sami upravljaju poslovanjem ili ga povjeravaju dokazanim hotelskim menadžerima, odnosno menadžment tvrtkama za upravljanje poslovanjem. Oni spajaju odluke o upravljanju imovinom i poslovanjem usredotočujući se na sinergiju. Važno je, radi kvalitete upravljanja, rezultate tih odluka prikazivati odvojeno, kao rezultate upravljanja. Oni su jasno regulirani jedinstvenim međunarodnim hotelskim standardima upravljanja po metodi USALI (rezultati upravljanja poslovanjem vodi se po segmentima hotelskoga poslovanja i odvojeno od upravljanja tvrdom imovinom). Izbor standarda hotela kao proizvoda prva je ključna odluka, jer je povezana s upravljanjem ukupnim hotelskim poslovanjem. Riječ je o ključnoj odluci o vrsti standarda i politici hotelske marke (opredjeljenje za hotel s brandom ili za nebrandirani hotel).

Razlike između brandiranih i nebrandiranih hotela najuočljivije su na hijerarhijskoj ljestvici standarda hotela, prikazanoj kao piramidi standarda. Standardi su pojmovno i hijerarhijski razgraničeni na opći međunarodni standard, primjerice ISO – neobvezatan međunarodni standard; nacionalni standard, primjerice Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti i Pravilnik o kategorizaciji; opći međunarodni standard industrije smještaja, primjerice USALI – neobvezatan međunarodni standard, utvrđen kao dobrovoljan za vlasnike hotela, globalno prihvaćen, primjenjuje se kao nepisani zakon; vlastiti standard branda hotela kao posebno zaštićeni, primjerice standardi hotela Hilton Imperial Dubrovnik – obvezatan vlastiti i međunarodni standard branda. Standardi hotelskoga branda hijerarhijski su najviši i moraju biti potpuno usklađeni sa svim obvezatnim nižim standardima. Ključne konkurentne prednosti za upravljanje kvalitetom i dobiti, prema tim standardima branda, temelje se na mjerenju i ocjenjivanju rezultata prema USALI i ISO standardima. Opredjeljenje za politiku UTP-a s brandom znači opredjeljenje za istodobno uvođenje svih spomenutih hijerarhijskih nižih standarda, do standarda branda kao najvišega.

11. Upravljanje pogodnostima hotela s brandom stvara konkurentnost. Brandirani je hotel općeprihvaćen pojam za međunarodno najkonkurentnije hotele sa zaštićenim znakom trademark ili žig. Taj pojam gosti i klijenti povezuju s hotelom koji je zaštićen zaštićenim žigom i ima jamstvo u skladu s odredbama Zakona i Pravilnika o žigu.

Zaštita hotela međunarodno zaštićenim jamstvenim žigom – brandom još nije dovoljno prihvaćena u hrvatskome hotelijerstvu, koje posluje u uvjetima s dominantno nebrandiranim hotelima. Istodobno na istome turističkom tržištu prodaju se hoteli s imenom i zaštićenim brandom kao i hoteli koji ne štite ime hotelskoga proizvoda. Činjenica je da Hrvatska ima čak 95% nebrandiranih hotela, stoga nije teško pogoditi koji su hoteli na tržištu konkurentniji, oni s brandom ili oni bez njega. Razlike između načina upravljanja i neupravljanja brandom hotelskoga proizvoda najmanje su vidljive kod grafičkoga dizajna (ime, znak, simbol i drugi elementi) koji se standardno rabe da bi se identificirao hotelski proizvod određenoga poduzeća. Upravo zbog činjenice da se razlike naoko ne vide mnogi vlasnici, menadžeri hotela i opća javnost u Hrvatskoj nisu svjesni važnosti i uloge branda ugostiteljsko-turističkoga proizvoda. U Hrvatskoj se hotelski brand najčešće poistovjećuje s grafičkim dizajnom, koji se odnosi samo na promjene dizajna ambalaže, koju ima svaki proizvod. Uloga branda hotelskoga proizvoda nije samo grafička identifikacija hotelskoga proizvoda nego šire označava cjelovitu zaštitu proizvoda i prodavača. To znači da je brand marketinška kategorija kojom se psihološki razlikuje poseban hotelski proizvod s brandom od ostalih običnih proizvoda nebrandiranih hotela. Osnovni je cilj marketinške politike poduzeća stvaranje proizvoda s brandom kao zaštićene, poznate i poželjne marke proizvoda. Njezina integracija, promidžba, distribucija trebaju biti zajednički cilj i interes šire marketinške politike destinacije i zemlje (sustavi HTZ-a, HGK, HUP-a) i dr. Ti se sustavi bave promidžbom općega umjesto posebnoga turističkog proizvoda s brandom.

Pogodnosti turističkoga proizvoda s brandom općenito u našoj turističkoj praksi nisu dovoljno poznate. Više izrazitih pogodnosti imaju imatelji branda, a to su doprinos vjernosti (lojalnosti) turista, reducira se elastičnost potražnje na cijenu (što znači da se može zaračunati viša cijena), jednostavnije se lansira novi proizvod u okviru već formirane marke (otvaranje novoga hotela u lancu), gosti i klijenti lakše identificiraju proizvode s brandom (i kreiraju svoju preferenciju pri kupnji, jer je takva odluka manje rizična), stvara se imidž proizvoda i utječe na imidž poduzeća, zaposlenika i šire destinacije, preferirana marka povećava društveni ugled poduzeća i svih uključenih, olakšava se segmentiranje tržišta i pozicioniranje proizvoda, prodavača branda bolje prihvaćaju posrednici (turističke agencije i dr.), ali i banke zbog smanjenoga rizika plasmana kapitala, olakšane su promidžbene aktivnosti, simboli i znakovi branda postaju promidžbene konstante poduzeća, dosljednošću se stvaraju uvjeti za snažniji dojam marke proizvoda, ali ipak je potrebno povremeno preispitati marku proizvoda i eventualno je aktualizirati i redizajnirati i dr. Spomenute pogodnosti proizvoda s brandom moraju se poštovati prilikom upravljanja turističkim razvojem na svim razinama i prilikom donošenja vlasničke odluke o politici proizvoda, što često u Hrvatskoj nije slučaj.

12. Marketing hotelskoga proizvoda s brandom širi tržište, konkurentnost i uspješnost. Upravljanje marketingom poduzeća nije više dovoljno “analitički podijeliti na planiranje, organiziranje i kontrolu” . To je širi proces, koji se, zbog potrebe konkurentnosti i brzih promjena na turističkome tržištu, mora analitički podijeliti na marketinško planiranje poslovanja, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i izvještavanje te kontroling.

Marketing hotelskoga proizvoda s brandom dio je širega marketinga turističkoga proizvoda. Uloga marketinga u turizmu ciljano je prilagođavanje politike turističkih poduzeća i destinacija, radi optimalnoga zadovoljenja turističkih potreba točno izabranih segmenta potrošača kako bi se prodajom ugostiteljsko-turističkih proizvoda ostvarila konkurentnost i dobit. Turističko se tržište transformiralo u tržište kupaca turističkih proizvoda. Funkcija marketinga u turističkim poduzećima i šire dominantna je funkcija, usmjerena tržištu turista kao kupaca. Funkcija marketinga zato mora obuhvatiti jasno određenje turističkoga poduzeća i šire destinacije o tom kakva je politika turističkoga proizvoda/usluge i opredjeljenje za turistički proizvod s brandom ili opći nebrandirani proizvod. Politika proizvoda ključna je odrednica za daljnju konkurentnost tog proizvoda na temelju cijene, kanala distribucije i rezervacija te komuniciranja i tržišnoga istraživanja. Opredjeljenje za marketing hotelskoga proizvoda s brandom ulazak je u marketinšku kategoriju kojom se poslovno, psihološki razlikuje upravljanje markom hotelskoga proizvoda s brandom i upravljanje nebrandiranim proizvodom hotela.

Rezultati istraživanja potvrđuju veću konkurentnost hotelskoga proizvoda s brandom i bolje rezultate poslovanja hotela s brandom od nebrandiranih hotela, primjerice hoteli Sol Melia Umag ostvaruju za trideset posto veću dobit od opatijskih LRH. Upravljanje marketingom ugostiteljsko-turističkoga poduzeća povezuje se s potrebom za većom konkurentnošću i uspješnošću. Brze promjene na turističkom tržištu zahtijevaju potpuno upravljanje marketingom hotelskoga poduzeća. Upravljanje marketingom hotelskog poduzeća s brandom, podijeli smo na marketinško: planiranje poslovanja, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i izvještavanje te kontroling. Kontroling zaokružuje cjelovito upravljanje poslovnim rezultatom, mjerenje i ocjenjivanje konkurentnosti i poslovne uspješnosti poduzeća, usmjereno na optimalnu kvalitetu i dobit prema MIS-u, koji povezuje upravljanje marketinškim i menadžerskim informacijama po segmentima. Prema toj podjeli upravljanja marketingom poduzeća, koju povezuje marketinški koncipiran poslovni plan hotela (dugoročni i godišnji), utemeljen na planu marketinga proizvoda smještaja, hrane, pića i dr., određen je model suvremenoga upravljanja konkurentnošću UTP-a – upravljanja procesom poboljšanja konkurentne kvalitete i dobiti u tvrtki s brandom hotela prema standardima USALI i SPP-ima branda hotelske tvrtke (slika 7-12).

13. Europska hotelska ponuda soba 100 je puta veća od Hrvatske, koja ima udio manji od 1% u europskim hotelskim sobama. Udio soba hrvatske hotelske industrije u europskoj ponudi hotelskih soba mnogo je manji i neprihvatljivo nizak u usporedbi sa svim drugim europskim zemljama. Prema istraženim podatcima zaključuje se da je ukupan broj soba u europskim hotelima 5.331.700, što je udio od 100%; ukupan je broj soba u hrvatskim hotelima 48.778, što je 0,9% od broja soba u europskim hotelima. Hrvatska ima manje od 1% europskih hotelskih soba. Europska hotelska ponuda soba 100 je puta veća od Hrvatske. Ti pokazatelji potvrđuju da je udio hotelskih soba kao osnovni smještajni kapacitet u hrvatskim hotelima manji od 1% u ukupnome broju soba u europskim hotelima. Udio manji od 1% čini se nedopustivo nizak, potpuno neshvatljiv i neprihvatljiv, jer je riječ o udjelu u hotelu kao osnovnoj vrsti jedinice za smještaj turista. Istražujući razlike, otkrivamo činjenicu da isto nije isto. Pojam hotel u Hrvatskoj i na europskome turističkom tržištu ne znači isto!

14. Pojam i proizvod hotel u Europi i svijetu obuhvaća hotel s punom uslugom (smještaj, hrana, piće i dr.) i hotel s ograničenom uslugom (smještaj i ograničena usluga hrane i pića). Pojam hotel u Hrvatskoj znači isključivo hotel s punom uslugom hrane i pića. To znači da hrvatski zakoni nameću obvezu svim hotelima da imaju restoran i kuhinju u hotelu bez obzira na to pružaju li samo uslugu doručka ili svih obroka. U poslovnoj praksi to znači da u Evropi jedino Hrvatska ne poznaje i priznaje hotel s ograničenom uslugom ili garni hotel kao hotel! Upravo ta činjenica potvrđuje koliko je važno za hrvatski turizam da se prihvati isti standard pojma hotel što ga imaju i druge europske konkurentne zemlje. Prihvaćanjem europskog i svjetskog pojma, strukture i standarda hotel u Hrvatskoj bi se uvelike povećao broj hotela i soba u hotelima. Kako je hotel najvažniji smještajni proizvod u turizmu, time se podiže tržišna pozicija i konkurentnost hrvatskoga turizma. Ujedno bi se smanjio broj soba u sekundarnim kapacitetima “privatnoga smještaja” odnosno u domaćinstvu, te poboljšala struktura osnovnog hotelskog smještajnog kapaciteta turista. Mnogi smještajni objekti u Hrvatskoj, uz minimalna ulaganja, mogli bi postati hotelskim objektima, a njihove sobe hotelske sobe, čime bi se znatno riješio aktualni problem nepovoljne strukture smještajnih jedinica u Hrvatskoj. Nepovoljna struktura smještajnih kapaciteta, s malim udjelom hotela, rezultira i niskom iskorištenošću kapaciteta općenito, niskom prosječnom cijenom, niskom dobiti po sobi, što sve pridonosi niskoj konkurentnosti hrvatskoga turizma.

U interesu je hrvatskoga turizma da istim standardom hotela ostvari na tržištu istu konkurentnu poziciju kao i ostale europske zemlje. To što Hrvatska još uvijek ima propisan veći hotelski standard od ostatka Europe i svijeta ne donosi joj nikakvu korist ni konkurentnu prednost. Za veći i skuplji osnovni standard hotela nitko osim poduzetnika koji to nepotrebno plaćaju i ne zna, ni u Hrvatskoj, a ni na turističkome tržištu. Korist od toga imaju samo hrvatski turistički konkurenti. Hrvatska bi trebala odmah prestati raditi na vlastitu štetu neprihvaćajući isti europski i svjetski standard hotela. Svjetski i europski turisti kao kupci jasno prepoznaju i razlikuju hotel kao vodeću vrstu smještajnih objekata s punom ili ograničenom uslugom. Još je veći problem u Hrvatskoj u tome što je krivo prihvaćen i primijenjen standard hotela uzet kao osnovni objekt prema kojemu se utvrđuju standardi i svih drugih, od ukupno 17 vrsta, smještajnih objekata. U tom je njegova prava i skrivena važnost utjecaja na strukturu ostalih smještajnih kapaciteta. Slobodna je procjena autora ovog rada da Hrvatska može udvostručiti broj hotelskih soba u dvije godine od prihvaćanja standarda hotela što ga imaju ostale europske zemlje kao tržišni konkurenti. Postojeće stanje s obzirom na razvrstanost smještajnih objekata u Hrvatskoj treba prihvatiti kao neiskorištenu razvojnu priliku da se poveća broj i struktura hotela i hotelskih brandiranih soba u Hrvatskoj. Slikovito rečeno, sve hrvatske hotelske brandirane sobe u 2008. godini mogle bi stati u jedan megahotel.

15. Hrvatski turistički proizvod svoju konkurentnost pokušava ostvariti sa sto puta manje brandiranih hotelskih soba u odnosu prema drugim europskim zemljama! Broj je brandiranih soba u europskim hotelima 1.067.000, što je udio od 20% u broju svih hotelskih soba, a broj je brandiranih soba u Hrvatskoj 2.247, što je udio od 0,2%. To u praksi, na međunarodnome turističkom tržištu, znači da Hrvatska nudi turistima kao kupcima sto puta više nebrandiranih hotelskih proizvoda soba od prosjeka ponude drugih europskih zemalja koje su hrvatski turistički konkurenti. Razlika između nebrandirane i brandirane sobe, odnosno hotela kao UTP-a u tom je što je nebrandirani hotel opći proizvod, bez zaštićene oznake proizvoda i proizvođača, bez primijenjenih standarda znanja i iskustva o upravljanju poslovanjem u skladu s dokazanim hotelskim know-howom branda, te dobrim glasom, radi prepoznavanja i razlikovanja od drugih.

Postavlja se pitanje zašto je tomu tako i može li hrvatski turistički proizvod ostvariti konkurentnost (i kakvu) s mnogo manje brandiranih hotelskih soba od drugih europskih zemljama, koje imaju mnogo više brandiranih soba u hotelima? Odgovor na pitanje zašto je tomu tako i zašto je najviše hotela s brandom u Istri može se naći u slijedećim činjenicama. Hrvatska 1996. godine formirala prvu hrvatsku međunarodnu menadžment tvrtku Croatian Hotels & Resorts. Zbog utjecaja politike, ona je prodana španjolskoj tvrtki Sol Melia, koja i danas posluje u Istri s brandovima Sol i Melia. Činjenica je i da Hrvatska nema, ni u 2009. godini, međunarodnih hotelskih, a ni domaćih brandova u kategoriji hotela s 1 i 2 zvjezdice, jer su ti brandovi koncipirani kao hoteli s ograničenom uslugom, koji u Hrvatskoj nisu mogući. Međunarodni hotelski brandovi u Hrvatskoj, s više od 6.000 soba u europskim hotelima u 2003. godini, brandovi su hotela Sol, Sheraton, Melia i World Hotels. Oni su dobrodošli, ali su malobrojni i mnogo manji od drugih europskih zemljama kao tržišnih konkurenata. Primjerice vodeći mediteranski konkurenti Hrvatskoj, Francuska, Španjolska, Italija i ostale zemlje, imaju mnogo veći i neusporedivo veći udio brandiranih soba od Hrvatske, Italija 4,6% do najvišega udjela kod Francuske od 20,4%, te ostalih zemalja od 17,2%. Potpuno je jasno da je takvo stanje u Hrvatskoj dalje neodrživo i da Hrvatskoj, nakon (re)definiranja vlasnika hotela, predstoji ključna bitka za brandove. Analizirajući zastupljenost hotelskih brandova u Europi s više od 10.000 soba, može se uočiti da su, od 34 vodeća europska hotelska branda, u Hrvatskoj prisutna samo tri, što upućuje na vrlo slabu zastupljenost, koja ne pridonosi konkurentnosti hrvatskih hotela. Osim toga uočava se da brandovi prisutni u Hrvatskoj, npr. Sol, Melia i Sheraton, imaju ostvaren pad umjesto rasta broja soba s brandom. Zbog toga je istražena i uspoređena pozicija tih brandova u Španjolskoj, koja je izravna konkurencija hrvatskome turizmu. Prema podatcima deset vodećih hotelskih brandova u Španjolskoj u istome razdoblju Španjolska ima 781 hotel s brandom s 121.549 soba s brandom i veći godišnji rast od gotovo 6%. To potvrđuje da se Španjolska opredijelila za politiku hotelskoga proizvoda s brandom i da je već gotovo svaka četvrta soba u hotelu s brandom. Usto se Španjolska opredijelila da bude vlasnik svojih hotelskih brandova, koji su postali važni međunarodni hotelski brandovi, koji se kao prepoznatljiv know-how branda uspješno prodaju po svijetu, unaprjeđujući tako konkurentnost španjolskoga turizma. Usporedba hotelijerstva Španjolske i Hrvatske pokazuje da u isto vrijeme Hrvatska ima samo 8 hotela s brandom s 2.247 soba s brandom i pad umjesto rasta. To potvrđuje da se Hrvatska, za razliku od Španjolske, još nije opredijelila za politiku hotelskoga proizvoda s brandom. Isto se tako Hrvatska nije opredijelila da bude vlasnik svojih hotelskih brandova, jer ih još gotovo i nema. Te činjenice potvrđuju da brandiranje, kao način izgradnje i razvijanja ugostiteljsko-turističkoga proizvoda u Hrvatskoj nije iskorišteno za stvaranje prepoznatljivosti i razlikovanje u svrhu povećanja konkurentnosti hrvatskoga u odnosu prema španjolskome i drugim konkurentnim turističkim proizvodima općenito. Hrvatska je prva po broju nebrandiranih hotela ili posljednja po broju brandiranih hotela u Europi!

16. Upravljanjem zaštićenim markama ugostiteljsko-turističkih proizvoda s brandom širi se njihova prepoznatljivost i potiče konkurentnost šireg turističkog proizvoda. Brand menadžment hotela globalno je prihvaćen pojam u struci za upravljanje zaštićenom markom proizvoda hotela s brandom. Za razliku od upravljanja općim poslovanjem hotela brand menadžment hotela širi je pojam od toga, jer upravljanje poslovanjem hotela usmjerava na prepoznatljive posebnosti proizvoda hotela, koji tako prestaje biti opći proizvod te prerasta u širi element koncepta, koji se naziva zaštićena marka, žig i brand hotela. Međunarodni hotelski brandovi postaju, sporo, ali sve više, hrvatska turistička stvarnost. Na globalnoj razini svjetske turističke ekonomije izgradnja zaštićene marke odnosno brandiranje je način na koji hotelske tvrtke fiksiraju ime svojih proizvoda u svijesti svojih kupaca. Brandiranje je postalo još važnije nastojanjem međunarodnih hotelskih grupa da ostvare vjernost i dobit podjelom turističkoga tržišta. Oko 70% hotela u SAD-u je pod brandom ili zastavom branda a u Europi oko 30%. Najbolji su svjetski brandovi po prepoznatljivosti primjerice Hilton, Forte, Sheraton, Marriott, Hayatt, Melia, Meridien, Four Seasons, Westin, Inter-Continental, Best Western i Holiday Inn. Velik je prostor na tržištu u kojem oni uopće nisu zastupljeni. Zbog toga je istražen model upravljanja globalnim hotelskim brandovima, posebice onima koji su već u Hrvatskoj. Naglasak je na vezi između tih proizvoda s brandom hotela i rezultata njihova poslovanja, odnosno posebno je istaknut njihov poslovni uspjeh i konkurentnost u odnosu prema nebrandiranim hotelima. Vezu između proizvoda s brandom i rezultata njihova poslovanja stvara menadžment branda kao razliku između načina upravljanja poslovanjem tih hotela i nebrandiranih hotela, mjereno u skladu s jedinstvenim USALI standardima na kojima se mora temelji konkurentnost hotela općenito i njihova poslovna izvrsnost radi međusobne usporedivosti. Primjeri istraženih međunarodnih hotelskih brandova prisutnih u Hrvatskoj i Europi Best Western, Sol Melia, World Hotels, Sleep Inn, Hotel Formule 1, Ibis, Premier Classe i dr. potvrđuju veću uspješnost brandiranih hotela od nebrandiranih.

17. Brandiranje Best Western Hotela primjer je konkurentnosti hotela s brandom u usporedbi s prosjekom hrvatskih dominantno nebrandiranih hotela. Konkurentnost BWI-a čine ljudi i tim kao presudni činitelji hotelskoga branda, zajedno s građanima zajednice kao destinacije kojoj brand služi. Ističe se potreba da hotelski brand služi zajednici, a ne obrnuto, što se često događa u hrvatskoj praksi. Služenje branda turističkoj destinaciji vodi hotelski brand do pozicije stalne i kvalitetne službe boljem svijetu i za dobro ljudima, što je povezano i s većom konkurentnošću tako brandiranoga hotelskog proizvoda. Razlike između prosjeka BW-ova hotela s brandom i prosjeka hrvatskih dominantno nebrandiranih hotela potvrđuju hipotezu da više hotelskoga proizvoda s brandom BW-a (100%) daje i bolji rezultat njihova poslovanja, iskazan u većoj prosječno ostvarenoj cijeni sobe u eurima (59 – 65), za razliku od manjega broja hrvatskih hotela (brandiranih je samo 8%) s prosječno ostvarenom cijenom od 32 eura. Razlika je u korist brandiranih hotela BW-a (27 eura više ili 82% više). Time je dokazana veza između hotelskoga proizvoda s brandom i većega rezultata poslovanja. Zato se pouzdano može očekivati da će stvaranje više hotelskih proizvoda s brandom u Hrvatskoj pozitivno utjecati na njihov rezultat poslovanja, ali na rezultate poslovanja hrvatskoga turizma općenito. Osim toga, više ostalih ključnih poslovnih rezultata govori u korist veće konkurentnosti branda BW primjerice, mnogo veća zauzetost soba u % na godišnjoj razini od općih hrvatskih hotela.

Podatci o članstvu u brandu BWI dokazuju da su se svi europski i svjetski turistički konkurenti hrvatskoj uključili u međunarodnu hotelsku industriju tako da rabe brandiranje kao svoju korporativnu strategiju, koristeći se na taj način globalnim tržišnim prilikama koje im stoje na raspolaganju. Hrvatski hotelijeri, za razliku od kolega u osamdeset zemalja svijeta, ne koriste se još konkurentnom prednošću koju je otkrio osnivač BW-a, američki hotelijer Merrill K. Guertin, kada je 1946. godine shvatio da gosti osobito cijene preporuke dobrih hotela za smještaj u drugim destinacijama. Ipak, prvi BW Premijer Astorija otvoren je u Hrvatskoj u Zagrebu 2005. godine. Minimalna je cijena sobe s krevetom kraljičine veličine 119 eura. Radi usporedbe, u hotelu Laguna u Zagrebu, usporediva cijena sobe je od 75 do 82 eura. Dakle razlika u cijeni sobe u korist BW Premijer hotela s brandom je 37 eura ili 45%. Toliko je prosječno dnevno skuplji BW Premijer od nebrandiranoga hotela Laguna. Konkurentna prednost očito je na strani hotela s brandom BWI.

18. Brandiranje Sol Melia hotela u Hrvatskoj kao primjer konkurentnosti hotela s brandom u odnosu prema usporedivim hrvatskim nebrandiranim hotelima. Osnovna usporedba portfelja međunarodne hotelske tvrtke Sol Melia s hrvatskim tvrtkama pokazuje jasnu opredijeljenost hrvatskih tvrtki za turistički proizvod bez međunarodnog hotelskog branda. Politikom nebrandiranoga hotelskog proizvoda zadržana je brojčana usitnjenost hrvatskih tvrtki koje upravljaju sa desetcima umjesto sa stotinama hotela. Time je zadržan i okvir upravljanja hotelskim poslovanjem samo u zemlji, za razliku od konkurentnih brandiranih hotela Sol Melije koja se za svoju konkurentnost bori na širemu, svjetskom tržištu. Primjerice rastu poslovanja Sol Melije pridonijela je akvizicija CHR-a, prve hrvatske međunarodne tvrtke za upravljanje u hotelijerstvu, koja je tri godine upravljala imovinom svih hotela, apartmana, kampova u vlasništvu Zagrebačke banke razvijajući prvi brand Croatian Hotels & Resorts.

Vlasništvo i upravljanje brandom Sol Melija upućuju na odvajanje upravljanja vlasništvom hotelskih nekretninama, koje se koncentriraju u jednu tvrtku, od upravljanja imovinom branda i poslovanjem brandom, u drugoj tvrtki, čije dionice kotiraju na burzi. Isti je proces pokrenut u Hrvatskoj 1996. godine osnivanjem CHR-a, u većinskome vlasništvu Zagrebačke banke. CHR je upravljao svim hotelskim nekretninama u vlasništvu banke (Istraturist d.d. Umag, Jadranturist d.d. Rovinj). Time je u Hrvatskoj prvi put razdvojeno upravljanje nekretninama od upravljanja hotelskim poslovanjem utemeljeno na brandiranju proizvoda smještaja i na uvođenju međunarodnih hotelskih standarda. Usporedbom povijesti branda Sol Melia s hrvatskim hotelskim tvrtkama zaključuje se da se hrvatski turizam nije opredijelio za internacionalizaciju svoga poslovanja ni za stvaranje hotelskih lanaca, nego je nakon pretvorbe podržavljena turistička imovina od razvlaštenih zaposlenika rasprodana vlasnicima bez iskustva i znanja o upravljanju turističkim proizvodom.

Narav hotelske organizacije s brandom Sol Melia upućuje na nove oblike udruživanja vlasništva, i to zakupom, upravljanjem i franšizama hotela. Prema broju soba u hotelima 48% je u upravljanju (managament), 36% je u vlasništvu (owned), 12% je u franšiznim ugovorima (franchise) i 4% je leasing. Hrvatske hotelske tvrtke nastaju procesom pretvorbe državnoga u privatno vlasništvo. Davanje hotelskih objekata u zakup, na upravljanje i franšizu međunarodnim hotelskim brandovima sve je veće, ali je to po broju hotela s brandom još zanemariva pojava. Isto tako hrvatske hotelske tvrtke imaju samo zaradu od upravljanja poslovanjem vlastitih objekata, a nemaju zarade od prodaje hotelskih franšiza ili od upravljanja hotelima drugih vlasnika. Ta je činjenica važna i zbog nje je uvelike smanjena konkurentnost hrvatskoga turizma u odnosu prema svim konkurentnim zemljama, koje su od jednoga ugostiteljsko-turističkoga proizvoda s brandom stvorile cijeli lanac i mrežu istih proizvoda na turističkome tržištu. Poslovni rezultati pokazuju da hrvatske hotelske tvrtke nemaju prihoda ni dobiti od naknada za upravljanje drugim hotelima, kao drugoga izvora dobiti, jer nemaju razvijen taj turistički proizvod. Tako je, osim smanjenje konkurentnosti vlastitoga proizvoda, još važniji gubitak strateške konkurentnosti zbog zaostajanja u razvoju suvremenih upravljanja hotelom kao nekretninom i kao proizvodom s brandom, što nužno implicira upravljanje samo nebrandiranim proizvodom hotela kao manje konkurentnim od brandiranoga.

Strategija hotelske tvrtke s brandom ima više opcija glavnih formula rasta: menadžmentom, franšizama, akvizicijama, preoblikovanjima i dr. O poslovnim strategijama branda i brandiranja u hrvatskome hotelijerstvu ne može se ni govoriti jer ih još gotovo ni nema. Početkom 2006. formira se Valamar Hotels & Resorts kao hrvatska tvrtka za upravljanje turističkim kapacitetima na Jadranu, a 2007. godine zabilježen je pokušaj davanja na upravljanje hotela Forum u Splitu Jadranskim luksuznim hotelima (JLH). Taj je pokušaj ubrzo propao zbog nepoznavanja jedinstvenih propisa koji primatelja i davatelja stavljaju u isti položaj, npr. UFOC standardi itd. Dinamičnom strukturom brandova za hotele i ljetovališta (resorts) razdvajaju se brandovi po klasama (luksuzna, prvoklasna, srednja, niža), ali i kao gradski i odmorišni, obiteljski, all-inclusive i drugi specijalistički usmjereni brandovi. Time se osigurava cjelogodišnje poslovanje, poslovna, odmorišna, obiteljska i druga interesna povezanost komplementarnih segmenata. Opći proizvod hotela na tržištu ne prepoznaje se dovoljno da bi ostvario jednaku konkurentnost koju ima brandirani međunarodni hotelski proizvod, iza kojega stoji šira baza podataka o kupcima te distribucijska i prodajna mreža. Vrlo je dinamična globalizacija hotelskoga branda, koja, na primjeru Sol Melije, pokazuje gotovo 50% povećani broj hotela u dvije godine, od 225 na 337 hotela. Usporedba obujma pokazuje da je samo brand Sol Melia upravljao 2000. godine s 82.733 hotelske sobe, što je gotovo 70% više hotelskih soba od svih hrvatskih hotela zajedno. Usporedba s hrvatskim hotelima moguća je samo djelomično, jer hrvatske hotelske tvrtke isključivo upravljaju vlastitim hotelima. Gotovo nema primjera da hrvatska hotelska organizacija upravlja hotelima drugih vlasnika prema modelima upravljanja iz ugovora o menadžmentu, franšizingu, leasingu. Glavni je razlog tomu, ali ne i opravdanju, u činjenici da je vlasništvo i upravljanje još uvijek nerazdvojeno, što uvelike pridonosi nekonkurentnosti hrvatskih hotela. Drugi je važan razlog što se u Hrvatskoj nije oblikovalo vlastito znanje i iskustvo kao “hrvatski hotelski know-how”. Zbog toga nema ni prodaje ni transfera tako organiziranoga znanja izvan vlastitih poduzeća, koja onda ne odvajaju ni upravljanje vlasništvom nekretnine hotela od upravljanja hotelskim poslovanjem. Upravljanje markama hotela s brandom bitno je povezano s marketingom i prodajom vlastitim središnjim rezervacijskim sustavom (CRS), koji je povezan s globalnim distribucijskim sustavom (GDS) kao što je Amadeus, Galileo, Sabre i Worldspan i tako učinkovito s ostatkom svijeta na temelju istih baza gostiju, istih programa vjernosti, komunikacijske mreže, prodajne urede i dr. Hrvatske nebrandirane tvrtke i hoteli, primjerice LRH Opatija, pokazuju veće ili mnogo veće zaostajanje kad je u pitanju upravljanje CRS-om, GDS-om i posebice bazama podataka gostiju. Izgledi hotelskih tvrtki s brandom na tržištu povezani su s osvajanjem viših pozicija među hotelskim kompanija. To se postiže udruživanjem snaga s drugim hotelskim grupama, pridobivanjem neovisnih hotela, strategijama diversifikacije brandova, troškovnim vodstvima, zajedničkim ulaganjima i dr.

Konkurentnost hotelskoga proizvoda s brandom Sol Melia Umag u usporedbi s nebrandiranim hotelskim proizvodom Liburnija rivijera hoteli (LRH) Opatija ustanovljena je istraživanjem konkurencije, na temelju koje se može ocijeniti konkurentnost općenito. Konkurentnost je, i mora biti, bitan sastavni dio poslovnoga planiranja u strateškome i godišnjemu poslovnom planu hotela koji sadrži: plan marketinga i prodaje za smještaj, hranu, piće i dr., plan kadrova te plan kapitalnih ulaganja hotela. U središtu je planiranja plan marketinga i prodaje hotela, a on se mora izraditi za sve glavne proizvode hotela po segmentima poslovanja (smještaj, hrana, piće). Primjerice plan marketinga i prodaje za smještaj u hotelu treba sadržavati analizu situacije, koja se može prikazati u pet koraka: ciljevi i očekivanja vlasnika hotela, istraživanje tržišta i općih uvjeta poslovanja hotela, istraživanje konkurencije hotela, pregled i analiza rezultata poslovanja hotela te utvrđivanje i odabir tržišnih segmenata i strategija. Iz toga proizlazi da konkurentnost hotelskoga proizvoda s brandom (Sol Melia) ili nebrandiranoga proizvoda (LRH) ovisi prije svega o odlukama koje su donijeli vlasnici hotela u svojim planovima marketinga i prodaje hotela.

Pregledom ključnih rezultata istraživanja između hotela s brandom Sol Melia Umag, koji je uzet kao normala (benchmark), i opatijskih hotela u sastavu LRH kao nebrandiranih hotela, utvrđeni su sljedeći apsolutni i relativni odnosi u ostvarenome poslovnom rezultatu u 2007. godini. Svi ostvareni ključni pokazatelji poslovanja iskazani su u skladu s međunarodnim pokazateljima poslovnoga uspjeha smještajne industrije po metodologiji USALI. Primjerice usporedba 2. između hotela Sol Umag (4 zvjezdice; zauzetost soba 61,5%) i Ambasadora Opatija (5 zvjezdica; 60,4% godišnje prosječne iskorištenosti u 2007.) Ključni pokazatelji poslovanja: godišnji prosjek zauzetosti soba u Sol Umagu nešto je viši, za 1,1%; kapaciteti hotela (ukupno sobe) nešto su veći, za 4,8%; prosječno ostvarena cijena sobe viša je dnevno za 98 kuna ili 22%; GOP- dobit hotela po raspoloživoj sobi u kn u Sol Umagu mnogo je veća i iznosi 52.520, a u Ambasadoru je 33.749 ili + 18.771 kuna ili +56% više; GOP u % od ukupnoga prihoda mnogo je veći u Sol Umagu, 36,5%, od Ambasadora, 27,9%, što je 29% više; inozemnih je gostiju u Sol Umagu mnogo više (92%) od Ambasadora (75%) ili 23% više. Ključni pokazatelj poslovnoga uspjeha, GOP po raspoloživoj sobi, kod brandiranoga hotela, s nižom kategorijom za jednu zvjezdicu, za čak je 56% viši od nebrandiranoga hotela s višom kategorijom, pri podjednakoj zauzetosti kapaciteta soba u godišnjemu prosjeku iskorištenosti.

Usporedba 4. između grupe hotela s brandom Sol Melia Umag i grupe nebrandiranih hotela LRH Opatija u kategoriji kvalitete 4 zvjezdice. Ustanovljene su sljedeće bitne razlike u ostvarenome poslovnom rezultatu s obzirom na ključne pokazatelje: ukupan prihod po raspoloživoj sobi (REVPAR) kod svih Sol Melijinih hotela mnogo je veći, pojedinačno i u prosjeku, za 105 kuna ili 25,5% i iznosi nominalno 519 kuna; prosječno ostvarena cijena sobe (ADR) mnogo je veća kod Sol Melije, za prosječno 67% ili nominalno za prosječno 238 kune dnevno po sobi; GOP po raspoloživoj sobi u eurima – najvažniji pokazatelj konkurentnosti: kod grupe brandiranih hotela iznosi 5.648 eura, odnosno 4.671 eura kod nebrandiranih, pa je bruto-dobit po svakoj raspoloživoj sobi mnogo veća kod hotela s brandom i iznosi prosječno dnevno + 21% ili prosječno godišnje više za 977 eura po svakoj sobi. Mnogo veći i veći poslovni uspjeh grupe brandiranih hotela Sol Melia još je veći ako se uzme u obzir činjenica da su to pretežito sezonski hoteli, kojima je zauzetost kapaciteta u % mnogo manja (za gotovo 25%) od grupe nebrandiranih hotela LRH. Veći poslovni uspjeh brandiranih hotela očituje se i u manjoj prodaji na domaćem tržištu, za 51%, odnosno u većem turističkom izvozu (10% viši od nebrandiranih hotela). Uspoređujući upravljanje markama hotelskoga proizvoda s brandom Sol Melia i upravljanje općim hotelskim proizvodom Hrvatske, nameće se dojam da su turizam i hotelijerstvo u Hrvatskoj još uvijek samo skroman i veoma ponosan nacionalni posao. Nacionalni ponos Hrvatske s turizmom tim je veći što se pri mjerenju i ocjenjivanju više uspoređujemo sami sa sobom umjesto da za normalu (benchmark) uzimamo bolje i najbolje pojedinačne ili cjelokupne grupne pokazatelje koje ostvaruje hrvatska turistička konkurencija. Stoga je turističkoj i hotelijerskoj struci i javnosti potrebno pružati što više prikaza objektivnih i stručnih usporedbi konkurentnosti hrvatskoga hotelijerstva i turizma s najboljim turističkim proizvodima na Mediteranu, u Europi i šire, u svijetu. Time je provjerena i potvrđena temeljna hipoteza da stvaranje ugostiteljsko-turističkoga proizvoda s brandom pozitivno utječe na rezultat njegova poslovanja u odnosu prema usporedivom nebrandiranom proizvodu hotela. Veća ili mnogo veća konkurentnost hotelskoga proizvoda s brandom Sol Melia Umag potvrđena je usporedbom s nebrandiranim hotelskim proizvodom, Liburnija rivijera hotelima Opatija, i to prema pojedinačnim i grupnim pokazateljima poslovnoga uspjeha hotela na temelju 6 poredbenih istraživanja. Hrvatski turistički proizvod i njegovu konkurentnost uspješno razvijaju međunarodni hotelski brandovi u Hrvatskoj poput Sol Melije u Umagu! Zaštita i prodaja opredmećenoga znanja u prepoznatljivome ugostiteljsko-turističkome proizvodu s brandom još nije postala poduzetnički pothvat u hrvatskome turizmu.

19. World Hotels kao primjer minimalnog standarda brandiranja odnosno izgradnje vlastitoga hotelskog proizvoda s brandom “mali mediteranski hoteli s 5, 4, 3 i 2 dijamanta”. Na temelju istraženih podataka o profilu i standardima proizvoda te organizacije i hotela s brandom, uočava se da su minimalni standardi na kojima Worldhotels temelji konkurentnost svoga branda hotelski standardi branda uključeni u članskoj naknadi za brand, a to su: standardi kvalitete WH prema popisu kriterija za kvalitetu za svaku kolekciju; standardi članskih usluga WH koje podržavaju 32 prodajna ureda po svijetu, a uključuju program cijena, prodajne i marketinške servise, promidžbeni materijal i publikacije. Glavne članske obveze WH vezane su za prodaju i marketing te brandiranje WH, koje uključuju označavanje hotela u skladu s korporacijskim priručnikom za identitet WH zastavom i pločom, logom na hotelu i svim materijalima za oglašavanje i promidžbu, katalogom, programom vjernosti i dr.; distribuciju kapaciteta preko GDS-a i Worldhotels.booker on line podrška rezervacijama integrirana u hotelski website; ugovore i financije; osposobljavanje zaposlenika, kontrolu kvalitete provjerama informacija o hotelu po svim kanalima distribucije, imenovanje u hotelu odgovorne osobe za ugovaranje prodaje, marketinga i yield managementa te za čestu kontrolu kvalitete Mistery Quality Audits po WH standardima, a troškove snosi hotel. Najvažnije minimalne standarde WH hotelskoga branda čine propisani i primijenjeni: fizički standardi kvalitete hotela podložni inspekcijskoj potvrdi, zatim kvaliteta upravljanja poslovanjem prema zajedničkim standardima prodaje i rezervacija, marketinga i distribucije te standardi brandiranja i programa vjernosti gostiju te djelomično kadrovski i ostali standardi hotela kojima se osigurava konkurentnost. Minimalni standardi vlastitoga branda hotelskih tvrtki u Hrvatskoj preduvjet su konkurentnoga poslovanja, a morali bi obuhvatiti najmanje isto. To su isti: fizički standardi hotela, standardi upravljanja poslovanjem, standardi brandiranja i programa vjernosti gostiju te djelomice isti kadrovski i ostali standardi koji osiguravaju konkurentnost branda. To znači da je, primjerice, za minimalni standard brandiranja vlastitoga hotelskog proizvoda s brandom “mali mediteranski hoteli s 5, 4, 3 i 2 dijamanta”, pri provedbi svih spomenutih standarda, važno osigurati: neovisnu inspekcijsku potvrdu fizičkih standarda hotela, istu potvrdu za kvalitetu upravljanja poslovanjem u skladu sa zajedničkim standardima prodaje i rezervacija, marketinga i distribucije te isto za standarde brandiranja i programa vjernosti gostiju, kao i za bar djelomično isti kadrovski i ostali standard hotela, kojima se tako osigurava ista konkurentnost brandiranjem vlastitoga hotelskog proizvoda s brandom “mali mediteranski hoteli s 5, 4, 3 i 2 dijamanta”. Ti standardi čine minimalni standard potrebnoga know-howa branda za stvaranje UTP-a i prodavača s brandom. Know-how branda primjenom i brandiranjem dodaje se hotelskoj organizaciji kao vrijednost kojom se stječe dobar glas povezan s funkcijom prepoznavanja i razlikovanja od konkurencije.

Primjer inicijalnoga minimalnog standarda vlastitoga branda za male obiteljske hotelske tvrtke postavljen je prvi put 2006. godine u Jadranovu u objektu turistički apartmani Villa Anda Club, Jardin, koji su fizički kategorizirani kao hotelski objekt s četiri zvjezdice. Hotelskim se poslovanjem upravlja u skladu s propisanim SPP-ima za marketing i prodaju, za recepciju i za domaćinstvo. Te je upravljačke standarde propisao i za njihovu primjenu osposobio vlasnika i zaposlenike Karamarko Consulting za hotelijerstvo i turizam. Svi priručnici sa SPP-ima povezani su s najnovijom verzijom integralnoga informatičkog sustava Micros Fidelio, koji podržava osnovni branding proizvoda i zaposlenika Ande te stvaranje izvrsne baze podataka za program vjernosti gostiju, koji se po potrebi može umrežiti u širi branding izabranoga međunarodnoga hotelskog branda.

20. Brandiranje hotela s ograničenom uslugom u Hrvatskoj još je zabranjeno, unatoč bogatoj svjetskoj i europskoj turističkoj tradiciji i praksi razvoja smještajne industrije kod konkurencije. Inicijativa upućena Ministarstvu turizma Hrvatske za vraćanje ukinutih garni hotela u hrvatsku turističku ponudu temelji se na dokazanim iskustvima u praksi i tradiciji svjetskoga i europskoga hotelijerstva. Dok je Hrvatska ukidala hotel s ograničenom uslugom, u turističkome svijetu i kod hrvatske turističke konkurencije stvari se razvijaju u potpuno suprotnom smjeru – u smještajnoj industriji stvaraju se jaki nacionalni i međunarodni hotelski brandovi s ograničenom uslugom. Na temelju uvida u stanje svjetske i europske prakse kod brandiranih hotela s ograničenom uslugom može se zaključiti da ti hotelski brandovi vode žestoku poslovnu utakmicu za stjecanje konkurentskih prednosti za svoj brand na globalnome tržištu. Tako oni, u međusobnom natjecanju, postavljaju globalne standarde za sve hotele s ograničenom uslugom.

Hrvatska turistička politika samu je sebe isključila iz tog tržišnog natjecanja nerazumnom i ničim uvjetovanom odlukom o nepriznavanju hotela s ograničenom uslugom. Time je u praksi svim hrvatskim, ali i međunarodnim poduzetnicima zabranjen pristup tom segmentu hotelijerstva u Hrvatskoj. Ako je ta prognoza točna, Hrvatskoj je preostalo još samo drugo desetljeće, do 2020. godine, da se uključi u jedno od najaktivnijih područja razvoja smještajne industrije u Europi. Do daljnjega je u Hrvatskoj zaustavljena prava konverzija kapaciteta privatnoga smještaja u hotelski, koji je dobrim dijelom i nastao zbog nepriznavanja hotela s ograničenom uslugom. Konkurentnost hrvatskoga turizma tako je osuđena na čekanje prava na istu onu turističku politiku koju imaju turistički konkurenti, ne samo kada su u pitanju hoteli s ograničenom uslugom.

21. Hrvatski turizam, bez međunarodnih i domaćih brandova hotela s ograničenom uslugom, smanjuje svoju uspješnost i konkurentnost u segmentu poslovanja koji je u Hrvatskoj u gubitku. Istraženi svjetski hotelski brandovi hotela s ograničenom uslugom Sleep Inn, Hotel Formule 1, Ibis, Premijer Classe, potvrđuju veću uspješnost i konkurentnost od usporedivih nebrandiranih hotela s dvije zvjezdice i malih hotela do 100 soba u Hrvatskoj. Primjer usporedbe branda hotela Formule 1 s donekle sličnim hrvatskim hotelom pokazuje temeljni uzrok hrvatske hotelske i turističke nekonkurentnosti. S jedne strane Hrvatska ima gotovo 500 strogo propisanih obvezatnih elemenata za kategorizaciju hotela, koji su uvjet bez kojega nije moguće postojanje i rad hotela u Hrvatskoj. S druge strane tako strogo općestandardiziran fizički dio hrvatskoga hotela, u prosjeku na razini od dvije zvjezdice, ostvaruje gubitak umjesto dobiti. Gubitak iznosi prosječno čak 23% udjela u poslovnome prihodu (izražen u postotku od poslovnih prihoda hotela). Isto se tako potvrđuje se gubitak i kod usporedivoga prosjeka malih hotela u Hrvatskoj do 100 soba gdje je gubitak još veći i iznosi 28% u poslovanju 2006. godine, što je nominalno 2.452 eura manje po svakoj hotelskoj sobi. Osnovni uzroci gubitka zato su potanko istraženi prema ostvarenim rezultatima poslovanja hrvatskih hotela prikazanih u tablici 7-6. Na primjeru cijene hotelskoga proizvoda s brandom Premier Classe, koji je pozicioniran kao prvoklasni brand u klasi jeftinih hotela, može se zaključiti kako je on konkurentniji od prosjeka hrvatskih hotela s 2 zvjezdice i punom uslugom. Također se cijena sobe branda Premier Classe opasno približila hrvatskim hotelima s tri zvjezdice. Cijena sobe viša je od ostvarene cijene za polupansion hotela Kvarner u Opatiji s 3 zvjezdice u razdoblju od posljednjih pet godina. Svi ti primjeri dokazuju nekonkurentnost hrvatskih hotela s punom uslugom u kategoriji dvije i tri zvjezdice u usporedbi s deklarirano jeftinijim hotelskim brandovima hotela s ograničenom uslugom. Ograničenje usluga kod branda Premier Classe nije samo prilikom izbora hrane i pića, jer taj hotel nema hotelski restoran, a ipak servira doručak, nego vrijedi i za rad i radne sate recepcije i ostalo.

Hotelijerstvo u Hrvatskoj općenito nije privlačna industrija za dugoročnu profitabilnost ako se ono ne zasniva na lancu dodanih vrijednosti koje stvaraju brandovi kao faktori koji je određuju na temelju vrijednosti dobroga glasa povezanoga s fizičkom imovinom hotela. Rješenje za konkurentnost hrvatskih hotela kojima se određuje njihov uspjeh ili neuspjeh na tržištu mora se tražiti unutar onih hotelskih tvrtki koje svojim konkurentnim strategijama osiguravaju konkurentnu prednost unutar hotelske industrije.

22. Hotelski brandovi temelje se na općim konkurentnim strategijama troškovnoga vodstva, diferencijacije i fokusiranja na troškove i na diferencijaciju. Može se zaključiti da je konkurentnost osnova na kojoj počiva poslovni uspjeh ili neuspjeh hotelske tvrtke na tržištu, a da se konkurentnost smještajne industrije mjeri i ocjenjuje prema USALI standardima. Konkurentne strategije brandiranja ugostiteljsko-turističkih proizvoda u primjerima hotelskoga proizvoda s brandom (Best Western, Sol Melia i dr.) i kod brandova hotela s ograničenom uslugom (Sleep Inn, Formule 1, Ibis, Premier Classe i dr.) dokazale su vezu između hotelskoga proizvoda s brandom i poslovne uspješnosti. Svi prikazani hotelski proizvodi s brandom postižu mnogo bolje poslovne rezultate od svih istraženih nebrandiranih proizvoda hotela.

Konkurentna prednost temelji se dakle prije svega na politici stvaranja proizvoda s brandom odnosno strategiji diferencijacije, koju kupci priznaju kao vrijednost i spremno plaćaju više od nebrandiranih proizvoda. Dodavanjem dodatnih vrijednosti proizvodu s brandom (niže cijena ili jedinstvene koristi) stvara se dobar glas hotelskoga branda kao posebna vrijednost. Dobar glas branda omogućuje jasnije, lakše, brže i kvalitetnije razlikovanje i prepoznavanje proizvoda i prodavača hotelskoga branda na tržištu za razliku od nebrandiranoga, koji se dočekuje s određenim strahom. S obzirom na problem gubitka konkurentne prednosti hrvatskih hotela zbog dominantne nebrandiranosti može se zaključiti da će stvaranje većega broja ugostiteljsko-turističkih proizvoda s brandom donijeti i veći poslovni uspjeh hrvatskome turizmu. Nažalost može se zaključiti, na temelju istraženih primjera hotela, da se hrvatska turistička politika nije uključila u nužno stvaranje okvira turističkoga proizvoda. Postojeći oblik državne intervencije u područje hrvatskoga hotelijerstva pokazao se kontraproduktivnim. Umjesto pomoći države da se konkurentnim strategijama formira optimalna i konkurentna hotelska ponuda prema ključnim tržišnim konkurentima na Mediteranu, ona je učinjena nekonkurentnom. Sama bit hrvatske turističke politike trebala bi biti stvaranje okvira za konkurentnost hrvatskoga turističkog proizvoda kao optimalne i učinkovite turističke ponude svih uključenih pojedinaca i destinacija. Umjesto toga administrativnim zabranama i nekonkurentnim standardima hotela stvoren je invalidni i nekonkurentan hotelski proizvod, koji je po sadržaju, kvaliteti i profitu hotela nekonkurentan, posebno na međunarodnome turističkom tržištu, kao glavnom tržištu. Hrvatski turistički proizvod iz godine u godinu natječe se sam sa sobom, i ta mu činjenica ne daje pravo da se smatra “turističkim pobjednikom” sve dok konkurentnim strategijama (troškovnog vodstva, diferencijacije i fokusiranja na troškove i diferencijaciju) to ne ostvari u konkurentnoj grupi mediteranskih zemalja.

24. Jedinstvenim standardima svjetske industrije smještaja USALI do jednake mjere i ocjene internoga i eksternoga, konkurentnoga natjecanja ugostiteljsko-turističkih proizvoda hrvatskog turizma s ključnim tržišnim konkurentima. Primjenom jedinstvenoga računovodstveno-upravljačkog sustava (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry - USALI) u hrvatskim ugostiteljsko-turističkim tvrtkama od 1996. godine omogućuje se jednaka konkurentna usporedba financijskih pokazatelja i poslovnih rezultata pojedinoga poduzeća s ostalima u istoj grani industrije smještaja. USALI obuhvaća međunarodno relevantne, standardizirane obrasce financijskih izvještaja uz potpuna objašnjenja naziva konta. Ta standardizacija omogućuje, internim i eksternim korisnicima financijskih izvještaja, jednaku usporedbu standardiziranih financijskih pozicija i poslovnih rezultata pojedine hotelske tvrtke s ostalima u hotelskoj industriji. Nažalost 2009. godine, 13 godina od početka primjene u Hrvatskoj i više od 80 godina u međunarodnoj praksi, mora se zaključiti da gotovo svi ključni eksterni korisnici (izvan hotelskih tvrtki) još ne rabe jedinstvene standarde za mjeru i ocjenu konkurentnoga tržišnog natjecanja. To vrijedi i za Vladu i Ministarstvo turizma Hrvatske. Može se zaključiti da se jedinstveni USALI standardi, kojima se upravlja hotelskom tvrtkom i općenito svjetskom smještajnom industrijom, trebaju proširiti i obvezatno upotrebljavati za jednako upravljanje poslovanjem širega turističkog proizvoda destinacije upravo radi objektivne ocjene stanja konkurentne prednosti ili zaostatka, koji su presudni za postizanje i održavanje vrhunskih rezultata poslovanja hrvatskoga turizma.

25. Konkurentnost ugostiteljsko-turističkoga proizvoda samo se evidentno, interno mjeri i ocjenjuje unutar hotelske tvrtke radi dijagnoze stanja po procesima i segmentima poslovanja. Konkurentnost UTP-a istinski se mjeri i ocjenjuje na razini proizvoda i tvrtke radi usporedbe s izabranim tržišnim konkurentima u istome poslu izvan vlastite tvrtke. Jedinstveni standardi USALI postali su mjera i mjerilo za jedinstveno ocjenjivanje poslovnih rezultata međusobno konkurentnoga natjecanja unutar industrije smještaja, a to znači i svake pojedine hotelske tvrtke, destinacije, zemlje i dr. Propisanim i provedenim SPP-ima hotelske tvrtke s brandom omogućuje se stvaranje posebne konkurentne prednosti brandiranjem ugostiteljsko-turističkoga proizvoda izabranim brandom. Svi SPP-i za upravljanje poslovanjem hotelske tvrtke, odnosno hotela s brandom podijeljeni su, u skladu s jedinstvenim USALI standardima, na SPP-e koji osiguravaju upravljanje podrškom (logistikom, režijom, troškovnim odjelima) i na SPP-e koji osiguravaju upravljanje hotelskim proizvodom i procesima proizvodnje po segmentima u prihodnim odjelima hotela (smještaj, hrana, piće i ostalo). Konkurentnost UTP-a poboljšava se prihvaćanjem obveze da menadžeri mjere i ocjenjuju strukturu planiranoga i ostvarenoga rezultata poslovanja po USALI najprije na razinama odjela podrške i proizvodnje u hotelskim tvrtkama. Vlasnici ne prihvaćaju poslovni plan tvrtke kojim menadžer ne ostvaruje njihove ciljeve i očekivanja, koji se uvijek uspoređuju s konkurentom koji je bolji i najbolji na tržištu, po svim ili istovrsnim segmentima poslovnoga uspjeha.

26. Prikazani model poslovnoga plana je standardno pravilo i postupak za postizanje i održavanje vrhunskoga poslovanja na temelju strateške i dinamičke marketinške konkurentnosti UTP-a s brandom u skladu s USALI standardima. Model propisuje SPP poslovnoga plana za proizvod hotela po segmentima (smještaj, hrana, piće i dr.) i za tvrtku, na godišnjoj i dugoročnoj razini. Ovaj model je dio je know-howa branda, koji povezuje hotelski proizvod s brandom s drugim hotelima u lancu iste hotelske organizacije radi njihove veće zajedničke konkurentnosti. To je kvalitetna osnova i za širu konkurentnost hotelskoga objekta na destinacijskoj, nacionalnoj i međunarodnoj razini konkurentnosti. Važno je uočiti da se odluka o politici hotelskoga proizvoda s brandom ili o općem hotelskom proizvodu donosi kao strateška odluka menadžera i vlasnika. Ona je dugoročna i isplativa na dulji rok ako donosi hotelu planiranu konkurentnu prednost na tržištu, kojom se postiže i održava vrhunsko poslovanje. Proces poslovnoga planiranja se shvaća kao stalan menadžerski upravljački proces dugoročnoga planiranja. Iz dugoročnoga plana proizlazi godišnji poslovni plan kao operativni cilj poslovanja. Istraživanje konkurentnosti u promjenjivome okruženju postaje bitna osnova plana. Istraživanjem turističkoga tržišta traži se odgovor na pitanje o situaciji na tržištu i prognozira se budućnost kako bi menadžment na vrijeme uočio povoljne prilike koje utječu na poslovni rezultat i konkurentnost. Naglasak je stavljen na konkurenciju. Odgovorima na pitanja tko je konkurencija i koje poslove ona dobiva, a mi ih ne dobivamo i zašto rasplamsava se tržišno natjecanje i mobilizira sav ljudski kapital hotelske tvrtke.

Sadržajem poslovnoga plana obuhvaćena je struktura USALI standarda po kojoj cijela hotelska industrija mjeri svoje poslovne performanse omogućujući usporedbu i natjecanje sa izabranim konkurentima. Posebno se ističe relativna novost u pristupu poslovnome planiranju u tranzicijskim zemljama, a to su ciljevi i očekivanja koje određuje vlasnik hotela, ma tko on bio, što menadžment hotelske tvrtke, osobito neprivatizirane u Hrvatskoj, još uvijek ne shvaća u potpunosti. Standard strateškoga sastanka menadžmenta i zaposlenika omogućuje da se njime određuju ciljevi usmjereni na dostizanje najboljega hotela na tržištu i plan akcija za dostizanje potencijala koji hotel ima u svakom svome segmentu poslovanja. Ako su za dostizanje najboljega hotela na tržištu ili za dostizanje potencijala potrebne investicije, primjenjuju se standardi izrade plana kapitalnih ulaganja. Tim se standardima stimuliraju nužna poboljšanja koja tržište traži, o kojima na posljetku odlučuje vlasnik prema svojim ciljevima i očekivanome povratu uloženih sredstava. Standardi kapitalnoga plana jasno razdvajaju strukturu svakog ulaganja prema potrebi, razlogu i prioritetu ulaganja. Prva su ulaganja potrebna radi pridržavanja zakonskih propisa. Druga radi povećanja dobiti. Treća radi zaštite vrijednosti imovine (krov, fasada), a četvrti je razlog i prioritet – poboljšanje kvalitete i doživljaja zadovoljstva uslugama hotela. Tim se standardima razlikuje ulaganje u produženje vremena i vrijednosti imovine od profitabilnih ulaganja i od redovitoga održavanja. Time je određena jasna granica i područje odgovornosti između vlasnika i upravljanja imovinom i upravljanja poslovanjem na toj imovini.

Planom marketinga i prodaje hotela, koji je temeljni dio plana poslovanja, analizira se situacija počevši od ciljeva i očekivanja vlasnika prema istraživanju tržišta i uvjeta poslovanja hotela. Istraživanje poslovanja konkurencije mjeri se i uspoređuje s ostvarenim rezultatom poslovanja hotela i tvrtke. Strateško i operativno ocjenjivanje rezultata osnova je za utvrđuje strategija po poslovnim segmentima tržišta hotela kako bi hotel ostvario što veću konkurentnu prednost, koja se kao cilj određuje u poslovnome planu i planu akcija. Proces poslovnoga planiranja hotela završen je kada plan prihvati interno uprava tvrtke i eksterno vlasnik hotela, što znači da je produžen mandat menadžmentu hotela, odnosno tvrtke, ali je osigurana i konkurentna prednost.

27. Model standardnih pravila i postupaka plana marketinga i prodaje temelj je za postizanje i održavanje konkurentne prednosti hotelske tvrtke. Propisani model SPP trebao bi osigurati izradu konkurentnoga plana marketinga i prodaje smještajnoga ugostiteljsko-turističkog proizvoda na primjeru hotela i hotelske tvrtke. Konkurentan poslovni plan, utemeljen na planu marketinga i prodaje hotela, hotelske tvrtke i šire, preduvjet je konkurentnosti ugostiteljsko-turističkoga proizvoda na svim razinama odgovornosti za poslovni uspjeh. To znači da konkurentnost, kao i opredjeljenje za UTP s brandom, moraju biti unaprijed strateški i operativno planirani. Brandiranje hotelskoga proizvoda, utemeljeno na propisanim SPP-ima za izradu plana marketinga i prodaje, u području je odgovornosti svih hotelskih menadžera. Brandiranjem se stvara i iskazuje budući jedinstven identitet standarda branda, kojim upravljaju brand menadžeri. Konkurentne poslovne strategije predmet su dugoročnoga planiranja i godišnje odluke na temelju analize situacije na tržištu i stanja konkurentnosti hotela prema izabranim konkurentima. To znači da se konkurentnost hotelskoga proizvoda mora prvo planirati kao konkurentna prednost rabeći pritom izabrane strategije. Informatički standardi koji podržavaju uporabu više raznih tehnoloških sustava za upravljanje cjelovitim poslovanjem hotela ili tvrtke, moraju biti propisani i integrirani u PMS kako bi omogućili konkurentno natjecanje s boljama i najboljima u struci. Standardna pravila i postupci konkurentnog natjecanja menadžmenta moraju biti propisana i primijenjena kao zajednički minimalni standard za sve uključene menadžere i zaposlenike branda. Potanko propisani model standardnih pravila i postupaka za izradu strateškoga i godišnjega plana marketinga i prodaje koncipiran je za menadžment i zaposlenike po metodi uradi sam. Zbog toga je pogodan i preporučuje se menadžerima da se njime koriste i za otkrivanje raspoloživoga ljudskog potencijala, koji se realizacijom tih standarda u praksi pretvara u dragocjeni ljudski kapital ugostiteljsko-turističke tvrtke, koji jača konkurentnost branda.

28. Model SPP-a odjela marketinga i prodaje (MiP) za izgradnju i održavanje UTP-a s brandom. Za jedinstveno upravljanje poslovima odjela marketing i prodaje MiP propisan je sustav SPP-a hotelskoga branda koji sadržajno obuhvaća: ulogu odjela, organizaciju i radna mjesta, administraciju, cijene i yield managament, prodaju i promidžbu proizvoda i dr. U modelu su propisani samo neki SPP-i odjela MiP-a koji ilustriraju brandiranje kao konkurentan proces izgradnje i upravljanja dodanom vrijednošću dobroga glasa, povezanoga s imovinom hotelskoga proizvoda i prodavača s brandom, radi njihova prepoznavanja i razlikovanja od konkurencije. Prilikom primjene standarda branda važan je izbor konkurentnoga integralnoga informatičkog sustava hotelske tvrtke (PMS), koji omogućuje stalan rast i razvoj sve viših standarda, usmjerenih na sve više i više zahtjeve i očekivanja gostiju te na rastuće konkurentno tržišno natjecanje. Konkurentno tržišno natjecanje u promjenjivome okruženju stalna je briga i odgovornost najvišega menadžmenta hotelske tvrtke kao uprave, koja uključuje funkciju marketinškoga upravljanja poslovanjem cijele ugostiteljsko-turističke tvrtke. Uprava sve može, i zato za sve i odgovara. To upućuje na potrebu da se jasno standardizira veza između odjela uprave i administracije, odjela marketinga i prodaje te svih ostalih odjela radi jedinstvenoga i sustavnoga brandiranja ugostiteljsko-turističkoga proizvoda s brandom.

29. Brandiranje UTP-a primjenom SPP-a hotelske tvrtke s brandom stvara konkurentnost UTP-a s brandom, koja je veća od nebrandiranoga UTP! Istraživanja brandiranih i nebrandiranih proizvoda hotela mogla bi se sažeti u činjenicu da brandiranje općenito čini UTP dobrim i boljim od nebrandiranoga. Dobro i bolje u brandu izgrađuje se standardima o upravljanju poslovanjem branda. Standardi upravljanja poslovanjem branda dokumentirana su znanja i vještine (know-how) branda, kao pravila i propisi kojima se brandira ugostiteljsko-turistička organizacija, proizvod, zaposlenici i šira destinacija, u više razina pozicije, određene klasom i cijenom branda na tržištu. Tržište određuje poziciju branda UTP-a kao ekonomsku, srednju, prvu ili višu, deluxe ili vISOku klasu branda i cijenu branda. Pozicija branda UTP-a hotela, prema razini kvalitete, označava se brojem zvjezdica ili dijamanata, slovima (L, A, B, C, D,), brojkama (I, II, III,) i dr. Vizualna oznaka identiteta branda UTP-a kao dobroga i boljeg proizvoda i prodavača njegov je zaštitni znak, kojim je zaštićen fizički dio identiteta branda, kao i duhovi dio identiteta branda UTP-a, koji se inače može štititi, ali se ne može zaštititi (ugled, imidž, dobar glas). Duhovni je dio identiteta branda neimovinski, nefizički, nematerijalni dio branda koji se kao stečeni ugled, imidž i doživljaj branda sažima u vrijednost dobroga glasa, koju stvaraju kupci branda, zaposlenici i javnost.

Razlike u profitabilnosti jasno pokazuju da se brandirani UTP više fokusira na potrebe kupaca, na njihovo zadovoljstvo do oduševljenja. Kupci žele brandirani proizvod radi jedinstvene i neusporedive, ali uvijek poznate i dobre kvalitete, jače sigurnosti i zaštite, što omogućuje bržu i lakšu odluku pri kupnji. To svim uključenima donosi veće zadovoljstvo, pravo na veću cijenu i profit u odnosu prema nebrandiranome UTP-u. Brandiranje UTP-a počiva samo na ostvarenim standardima koji su poravnano primijenjeni. Primjerice osnovnim SPP-i administracije i uprave hotelske tvrtke s brandom propisuju se osnovna i kratka pravila hotelskoga branda, koja moraju prethodno, prije početka rada, biti prihvaćena od svih uključenih u njegovo stvaranje. Također svi uključeni, u skladu s ostalim pravilima branda, prihvaćaju obvezu samoocjenjivanja, s da ili ne, kad je u pitanju primjena tih pravila branda, jer je samokontrola temeljno načelo sustava branda.

Može se zaključiti kako se konkurentnost UTP-a, na primjerima istraženih svjetskih, europskih i hrvatskih hotela s punom ili ograničenom uslugom, stvara brandiranjem, za razliku od usporedivih nebrandiranih proizvoda. Hrvatski UTP postaje sve više brandirani, iako je i dalje mnogo manje brandirani od europskoga prosjeka. Trend brandiranja krenuo je iz Amerike i snažno zahvaća i obilježava europsku i svjetsku turističku ponudu. Pogodna pretpostavka za daljnji rast i razvoj poslovnih operacija s brandom je u činjenici da na međunarodnome turističkom tržištu kupci ne nailaze na istu mjeru, kojom bi mogli ocijeniti, ono osnovno, a to je koji je UTP dobar i kvalitetan, a koji to nije, zbog odsutnosti kvalitete, pa je zato loš. Nepostojanje iste opće mjere za ocjenu UTP-a na međunarodnome tržištu, s aspekata kvalitete, sigurnosti, zaštite okoliša i drugih potreba turista i kupaca, otvara prostor koji iskorištavaju posebno označeni UTP-i s brandom. Na nacionalnim turističkim tržištima dobra svojstva UTP-a propisana su različito na nacionalnim razinama ili na još nižoj regionalnoj razini zemlje. Različiti su pristupi kvaliteti, sigurnosti, zaštiti i dr., tako da nacionalne kategorizacije, klasifikacije, standardizacije nisu iste, pa zbog toga ni pouzdane za kupca. Pritom se kupac mora unaprijed i često na neviđeno odlučiti za rezervaciju usluga kao potvrđenu prodaju. Zato se tom prilikom koriste, sve više, međunarodne hotelske tvrtke sa svojim brandovima, na svim razina kvalitete. Međunarodni brandovi UTP-a postaju tako jedina pouzdana mjera i mjerilo za ocjenu kvalitete UTP-a, kojom se jasno, na nadnacionalnome tržištu, prepoznaju i razlikuju kvalitetni proizvodi od svih drugih na tržištu. Međunarodni turisti i kupci UTP-a prvo prepoznaju i razlikuju proizvod kao prepoznatljivo dobar, loš ili kao nepoznat. Ključna je spoznaja tko i čiji dobar glas stoji iza potpisa na UTP-u s brandom: je li to prepoznatljivo dobar prodavač ili je on nepoznat za gosta. Pritom je važna spoznaja da su prepoznatljivi prodavači branda ujedno i oni koji se dugoročno i sigurno natječu pred gostom za novo povjerenje i vjernost koju ne neprepoznatljivi prodavači tek trebaju zaslužiti.

30. Brandiranjem hrvatskoga UTP-a u skladu s jedinstvenim standardima svjetske smještajne industrije treba stvarati vlastite, udružene i franšizne brandove, kao konkurentnu snagu hrvatskoga turizma! Brandiranje UTP-a, prema istraženim primjerima, postaje svjetska, europska i hrvatska turistička nužnost za sve poduzetnike koji žele stvoriti, zadržati ili povećati svoju konkurentnu prednost na tržištu. Pritom zabrinjava i boli spoznaja o stanju brandiranja hrvatskoga UTP-a istraženog prema broju hotela i hotelskih soba s brandom, koji je mnogo manji od svih hrvatskih turističkih konkurenata u Europi. To je temeljni uzrok nekonkurentnosti i šireg hrvatskoga turističkog proizvoda općenito. Zato brandiranje, moćno oružje i alat, moraju hrabrije prihvaćati vlasnici, uprave i marketing u hotelskim tvrtkama i šire, jer se brandiranjem UTP-a potiču promjene i ubrzava napredak. Brandiranjem konkurentne turističke zemlje grade svoju veću konkurentnost, jer one, zahvaljujući većem broju UTP-a s brandom, uspješnije posluju od turističkih zemalja s manjim brojem UTP-a s brandom, poput Hrvatske.

Nažalost, hrvatski hotelski UTP vISOko je administrativno standardiziran, umjesto brandiran. Standardizirani su gotovo isključivo elementi fizičke kvalitete objekata, a pritom se zaboravlja da se prodaje usluga, a ne objekt. Da bi hrvatski UTP postao proizvod s brandom, nužno mu je dodati na tržištu dokazano dobro znanje i iskustvo kao know-how pružanja kvalitetne usluge UTP-a. Previše se često u praksi zanemaruje činjenica da je UTP usluga i proces pružanja usluge. To je bliski odnos kojim gost kao kupac dotiče zaposlenika. Zato svaki zaposlenik mora biti proces i prvi samoocjenjivač kvalitete i uspješnosti svoga i zajedničkoga procesa rada, definiranoga u skladu sa standardnim pravilima i postupcima branda, kojim se upravlja procesom usluge, usmjerenim na poboljšanja radi konkurentnosti. Tako će brandirani hrvatski UTP biti sinergija primijenjenih standarda kvalitetne usluge i fizičke kvalitete objekta, bez obzira je li riječ o vlastitim, udruženim ili franšiznim standardima branda.

Za zadovoljenje potreba turista i kupaca UTP-a s brandom važnije je biti i osjećati se dobro negoli kupovati razumno! To dokazuje suvremena grana brandiranja nazvana “limbičko brandiranje”, koje proučava taj dio uma i koja pokušava istražiti zašto i kako nas emocije tjeraju da kupujemo skuplje proizvode određenoga branda, čak i onda kada nam se više sviđa jeftiniji proizvod bez branda. Očito je da je brandiranje UTP-a proces “zavođenja” kupaca radi osvajanja i stjecanja njihove vjernosti, na temelju glasa o posebno dobrome proizvodu i prodavaču s brandom. U procesu “zavođenja” emocije dolaze ispred razuma. Pritom je važna konstanta dobar glas o proizvodu i prodavaču s brandom, jer bez dobroga glasa nema branda. O važnosti proizvoda s dobrim glasom govori uvjerenje, životni stil mnogih kupaca, koji jednostavno kažu: “Nisam bogat da kupujem jeftin proizvod (bez imena i ugleda branda)” ili “Nije mi nužno da živim ružno ili tužno (s neugodnim iznenađenjima koji prijete iz nebrandiranih proizvoda).” Brandiranjem hrvatskoga UTP-a moraju se stvarati oni standardi UTP-a s brandom koje žele gospoda gosti koji će u njima uživati. Hrvatska se također mora istinski opredijeliti za turističku politiku proizvoda s brandom, za stvaranje vlastitih i za ulazak u međunarodne brandove, jer sadašnje stanje negativno utječe na međunarodnu konkurentnost hrvatskoga turizma na turističkome tržištu.

Brandiranjem UTP-a stvaraju se dva posebno dobra proizvoda, primjerice proizvod hotela s brandom, koji kupuju gosti, i licencija za korištenje brandom hotela, koju kupuju novi prodavači branda, čime se konkurentnost UTP-a s brandom multiplicira i omogućuje se uspješnija konverzija nebrandiranoga u brandirani proizvod. Brandiranje hrvatskoga UTP-a zanimljivo je ne samo zbog većega i lakšega izvoza, odnosno uvoza gostiju nego i kvalitetnijega zapošljavanja i korištenja potencijalima za održivi razvoj pojedinih destinacija. Potreba za stvaranjem većega broja hrvatskoga UTP-a s brandom postat će važnija kad dospiju na plaćanje velike devizne obveze zemlje po osnovi inozemne zaduženosti. Do tada je malo vremena da hrvatski turizam stekne potrebnu veću konkurentnu prednost brandiranjem vlastitih UTP-a.

Konverzija izgrađenih smještajnih kapaciteta Hrvatske iz skupine hoteli i druge vrste objekata za smještaj ključni je preduvjet konkurentnosti hrvatskoga turizma. Prihvaćanjem europskih standarda za hotel, što uključuje i hotel s ograničenom uslugom, Hrvatska može odmah, potezom pera, zamijeniti primjerice vrstu hotelskog objekta „turistički apartmani“ (inače potpuno nerazumljiva vrsta hotelskog objekta) u hotel, kao potpuno razumljivu. Time se stvaraju preduvjeti za redefiniranje svih standarda ugostiteljskih objekata razvrstanih u skupini hoteli u 6 vrsta te druge vrste objekata za smještaj razvrstane u 11 vrsta ili ukupno 17 vrsta objekata za smještaj. Konverzijom smještajnih kapaciteta Hrvatska dobiva mnogo veći broj općih hotelskih soba, koje su već po nazivu i poziciji hotela na tržištu konkurentnije od sadašnje pozicije privatnoga smještaja i obzirom na njegovu poziciju i njegov imidž. Također se otvara mogućnost da se u procesu konverzije ti kapaciteti brandiraju po standardima međunarodnih hotelskih brandova te tako postanu sama špica konkurentnosti, od malih obiteljskih hotela s brandom, do vila i kuća za odmor s brandom i dr.

Prije donošenja strateških odluka, važnih za budućnost brandiranja hrvatskoga UTP-a, važno je naučiti i znati kako izgraditi i razvijati vlastiti, izabrati tuđi ili kombinirani brand UTP-a, koji će u praksi biti i ostati konkurentan. Koji su međunarodni brandovi najbolji u praksi mediteranskoga, srednjoeuropskoga i hrvatskoga ugostiteljsko-turističkoga proizvoda? Kako uspostaviti konkurentni poslovni model za brandiranje, investiranje i upravljanje UTP-a s brandom u Hrvatskoj? Kakve su koristi od pojedinih strategija brandiranja? Što gosti i klijenti misle o brandiranju hrvatskih UTP-a? Što vlasti misle o brandiranju UTP-a? Kakav je poticaj države, financijskih društava i dr. brandiranim UTP-ima kao obliku kvalitetnoga zapošljavanja i samozapošljavanja, odnosno osiguranju rasta standarda građana i održivosti prostora općenito?

31. Model brandiranja UTP-a omogućuje upravljanje održivom konkurentnošću hotelske tvrtke i destinacije s brandom. Predloženi model brandiranja UTP-a može biti pokretač za postizanje i održavanje vrhunskoga poslovanja mnogih malih obiteljskih obrta i velikih hotelskih tvrtki, koje bi tako postale nositelji konkurentnosti hrvatske i europske smještajne industrije. Taj model brandiranja UTP-a može otkloniti ključne uzroke nekonkurentnosti i stvoriti preduvjete za stjecanje konkurentne prednosti i uspješnosti hrvatskoga turizma tako da se ostvare sljedeći zadatci brandiranja, kojima se: diže vrijednost za novac na iznadprosječnu razinu kvalitete i cijene (premium price UTP-a), rješava se nekonkurentnost strukture i kvaliteta izgrađenih općih hrvatskih UTP-a, primjenjuju se jedinstveni svjetski standardi upravljanja smještajnom industrijom i istoliki načini osiguranja kvalitete te razlikovanja kvalitete kao poslovne izvrsnosti s oznakom branda za razliku od nebrandiranih proizvoda na tržištu; povezuje se turistička politika sa stvaranjem UTP-a po mjeri makroekonomskoga okvira Hrvatske i potreba turista i kupaca UTP-a; konkurentna profitabilnost poslovanja povezuje se s upravljanjem cjenovnom konkurentnošću brandiranih UTP-a u praksi, osigurava se održivost i interes svih uključenih i dr.

Umjesto pitanja i nedoumice želimo vjerovati da postoji postojana potreba za poboljšanjem hrvatskoga UTP-a radi dostizanja konkurentnosti na međunarodnome turističkom tržištu radi opstanka i razvoja ugostiteljsko-turističkih tvrtki i radnih mjesta i zadovoljstva svih uključenih.