Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

4.3BRANDING KAO PRISTUP POSEBNOJ KVALITETI HRVATSKIH HOTELA S OZNAKOM "Q" I POSEBNIM STANDARDIMA ZA POSEBNE VRSTE HOTELA

Polazeći od činjenice kako hrvatski hoteli uvelike zaostaju za izabranim banchmarkom, a to se uočava u značajnim razlikama po svim ključnim pokazatelja poslovnoga uspjeha s jedne strane i opredjeljenju mjerodavnoga ministarstva za razvoj posebne kvalitete i posebnih vrsta hotela s druge strane, potrebno je odrediti (redefinirati) strategiju za dostizanje tržišnih konkurenata.

Razlike ustanovljene usporedbom prosječnoga hrvatskog hotela s izabranim tržišnim konkurentima jasno pokazuju najveću razliku i zaostajanje u broju brandiranih hotela. Brojka od svega 4,8% brandiranih hotela u Hrvatskoj prema istraživanju u 2006. godini temelji se na potpisanim ugovorima s globalnim brandovima Sol Melia, Riu, Sheraton, The Westin, Four Points by Sheraton. Prosječna je razina kategorije tih brandiranih hotela 4,1 zvjezdica.

Zbog toga u pristupu stvaranju posebne kvalitete hrvatskih hotela i posebnih vrsta hotela treba zagovarati branding hotela, koji može nositi posebnu oznaku kvalitete “Q”, primjerice Croatia “Q” Hotels.

Branding hotela razumijeva stalan proces upravljanja stvaranjem identiteta branda radi stvaranja jake i vrijedne marke hotela. Jaki brand hotela zahtijeva kontinuirano osmišljavanje, stvaranje, razvijanje i održavanje tržišne konkurentnosti natjecanjem za bolju kvalitetu i veću dobit, zbog čega je važno dodavanje vrijednosti brandu i vrijednost branda.

Vrijednost branda kao marke označava financijska vrijednost branda, odnosno kapital branda (Brand equity) ili procijenjenu vrijednost dobroga glasa (goodwill) branda hotela. Vrijednost branda nastaje kao percepcija primljenih i prihvaćenih dojmova u svijesti gosta kao kupca, koji nastaju za vrijeme postojanja branda na tržištu. Tako dobar glas posebnom procjenom branda hotela postaje sve veći dio kapitala tvrtke u nematerijalnome obliku.

Vrijednost nematerijalne imovine hotela se brandingom, a izračunava se kao zbroj vrijednosti elemenata branda umanjena za izvršeno ulaganje u marku i kamate na to ulaganje. Uz više metoda i elemenata za izračunavanje vrijednosti branda u svijetu je raširena primjena standardizirane Interbrandove metode. Ona se temelji na činjenicama o udjelu, prodaji i profitu na tržištu, uz subjektivnu procjenu o jačini branda prema procjenama dobiti po godinama. Jača marka znači sigurniju zaradu, koja se ocjenjuje prema usporedivim elementima branda na tržištu od vodstva, stabilnosti, tržišta, internacionalnosti do trenda, potpore i zaštite.

To znači da se standardi posebne kvalitete hrvatskih hotela s oznakom “Q”, koje tek treba propisati Ministarstvo turizma, moraju temeljiti na upravljanju markom hotela, odnosno na brandingu hotela. Branding Croatia “Q” Hotels treba zasnovati na:

• 
  Europskoj povelji o kvaliteti i standardima Europske nagrade za kvalitetu (EQA),
  
• 
  Standardima globalnih hotelskih brandova – model procesnoga pristupa sustavu upravljanja kvalitetom prema ISO standardima,
  
• 
  Vrijednosti branda kao nematerijalnoj imovini hotela – mjerenoj Interbrandovom metodom i brojem bodova po elementima.
  

1. Europska povelja o kvaliteti²¹⁹ i Europska nagrada za kvalitetu

Potpisana je u Parizu 1998., a ustanovljena je iz potrebe da europski proizvodi i usluge budu najbolji kako bi pobijedili globalnu konkurenciju na međunarodnome tržištu. U svjetskom turističkom proizvodu, prema podacima WTO-a, Europa participira s 54%, što dovoljno govori o interesu europskih hotelskih usluga.

Cilj je konkurentne kvalitete u svakoj hotelskoj organizaciji precizno odgovoriti na potrebe i očekivanja gostiju i ostalih korisnika.

Kvaliteta je metodologija, odnosno način na koji se potiče aktivno ljudsko sudjelovanje utemeljeno na uključivanju i odgovornosti svakog pojedinca.

Kvaliteta je prioritet i mjera za učinkovitost (smanjuje troškove, angažira ljudsku imaginaciju, promiče inovacije, inicijative, konkurentnost, solidarnost, pojedinačni i zajednički interes organizacije). “Lanac kvalitete” povezuje povezuje sve društvene i gospodarske sudionike i interese.

Ekonomska konkurentnost zahtijeva da hotel uvijek čini više i bolje, a kvaliteta mora uvijek biti prioritet za svakoga i traži solidarno uključivanje svih u okruženju.

Europska povelja obavezuje da će se:²²⁰

• 
  promicati opći pristup kvaliteti u poslovnome (hotelskoturističkome) i javnome sektoru,
  
• 
  razvijati učenje o kvaliteti na svim razinama obrazovanja,
  
• 
  razvijati razmišljanja o metodama i alatima za kvalitetu te osigurati da budu dostupni svakome,
  
• 
  aktivno sudjelovati u širenju iskustava o kvaliteti,
  
• 
  promicati europsku kvalitetu u Europi,
  
• 
  stalno poduzimati akcije kako bi se postigao napredak u kvaliteti (primjerice, hrvatski hotelski standard “Q” za posebnu kvalitetu, jer još nema jedinstvenoga europskog ni svjetskoga sustava kategorizacije hotela) i dr.
  

Europska povelja o kvaliteti dovoljno jasno ističe razloge, ciljeve i potrebe zbog kojih bi se posebnu kvalitetu hrvatskih hotela trebalo temeljiti na toj povelji.

Europska nagrada za kvalitetu (EQA), koju dodjeljuje Europska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM), dodatno potvrđuje u svojoj misiji i viziji svoje opredjeljenje.

Vizija je EFQM-a svijet u kojemu su europske organizacije vodeće, a misija je EFQM-a biti pokretačka snaga za stalnu poslovnu izvrsnost u Europi.²²¹

Sada kada je Hrvatska i formalno započela pregovore o pridruživanju Europskoj Uniji, čini se neupitnim da se posebna kvaliteta Croatia “Q” Hotels treba temeljiti na spomenutome.

2. Standardi globalnih hotelskih brandova

Standardi globalnih hotelskih brandova temelje se na modelu procesnoga pristupa sustavu upravljanja kvalitetom prema ISO standardima, odnosno na modelima upravljanja potpunom kvalitetom i poslovnom izvrsnošću organizacije.

Zbog toga bi u pristupu cjelovitoj standardizaciji posebne kvalitete hrvatskih hotela “Q” trebalo poći od međunarodno prihvaćenoga sustava i modela upravljanja potpunom kvalitetom (Total Quality Management - TQM).

Model upravljanja potpunom kvalitetom proizvoda/usluge hotela zasniva se na integraciji četiriju vodećih svjetskih sustava upravljanja kvalitetom poznatim kao:²²²

• 
  Demingova nagrada od 1951. godine u Japanu,
  
• 
  Malcom Baldrige nacionalna nagrada za kvalitetu od 1988. u SAD-u,
  
• 
  Europska nagrada za kvalitetu (EQA) od 1992. godine u Europi,
  
• 
  ISO standardi, procesni model ISO 9000 ff međunarodna norma 2000.
  

Hotelska industrija, osobito ona koja posluje pod zaštićenim markama hotelskih brandova, prihvatila je temeljno pravilo upravljanja potpunom kvalitetom prema kojemu “produktivnost, kvaliteta i dobitak čine jednu cjelinu. To je motiviralo unapređenje i razvoj kvalitete turističkih usluga, a kvaliteta postaje odlučujući faktor efikasnosti i konkurentnosti na turbulentnom turističkom tržištu.”²²³

Upravljanje potpunom kvalitetom hotelskoga proizvoda/usluge nužno je zbog rastućih potreba sve iskusnijih turista, koji očekuju sve bolju kvalitetu i sve veće zadovoljstvo pružanjem usluga. Upravljanje potpunom kvalitetom hotelskoga proizvoda složeno je zbog složenosti same ugostiteljske usluge, koja proizlazi iz niza specifičnosti usluga u odnosu prema proizvodu, kao što su: dinamičnost, raznovrsnost, neopipljivost, kratkotrajnost, istodobnost, individualnost i dr. Najbolje poslovne rezultate upravljanja potpunom kvalitetom (TQM) u hotelijerstvu ostvaruju američki hotelski brandovi i hotelske menadžment-tvrtke u ugovornim franšiznim i menadžment-odnosima, povezani s globalnim distribucijskim i središnjim rezervacijskim sustavima.

Razvoj TQM modela predviđa postizanje poslovne izvrsnosti organizacije (Business Excellence). Pod poslovnom izvrsnošću razumijeva se takav sustav i vođenje organizacije koji daju optimalne rezultate bez ikakvih odstupanja, nepotrebnih troškova i uz minimalna ulaganja. Pod optimalnim se rezultatima razumijeva i potpuno vladanje svim procesima koji generiraju idealne kvalitetne proizvode i usluge. Platformu za poslovnu izvrsnost daju četiri spomenutapostojeća svjetska modela upravljanja poslovnom izvrsnošću, odnosno upravljanja potpunom kvalitetom (TQM).²²⁴

Prema tome poslovna izvrsnost hotelske organizacije označuje sustav potpunoga upravljanja kvalitetom hotela kao organizacijom, proizvodom/uslugom hotela te zaposlenicima hotela. Poslovna izvrsnost organizacije znači i integralno upravljanje svim funkcijama hotela. Upravljanje funkcijama hotela razumijeva poslovnu aktivnost menadžera hotela da planira i organizira, kadrovski popunjava, vodi (marketing, prodaja, proizvodnja usluga smještaja, hrane i pića, razvoj i održavanje) te kontrolingom kao upravljačkom kontrolom stalno poboljšava poslovanje.

Sustavi upravljanja kvalitetom hotelskih usluga dani su općenito u međunarodnim standardima ISO 9000 ff.

Oba pristupa upravljanju kvalitetom, ISO 9000 i modeli poslovne izvrsnosti organizacije, temelje se na zajedničkim načelima. To potvrđuje “odnos između sustava upravljanja kakvoćom i modela izvrsnosti. Oba pristupa:

• 
  omogućuju organizaciji da utvrdi svoje snage i slabosti
  
• 
  sadrže odredbe za vrednovanje prema srodnim djelatnostima
  
• 
  daju temelj za neprekidno poboljšavanje i
  
• 
  sadrže odredbe za vanjsko priznavanje.”²²⁵
  

Modeli izvrsnosti sadrže kriterije koji omogućuju usporedno vrjednovanje djelotvornosti organizacije, što je primjenjivo na sve djelatnosti i sve zainteresirane strane. Kriteriji za ocjenu u modelu poslovne izvrsnosti daju temelj organizaciji hotela za usporedbu njezine djelotvornosti s djelotvornošću drugih hotelskih tvrtki – benchmarking.

Istraživanjem strukture standarda više globalnih hotelskih brandova može se ustanoviti kako oni počivaju na čvrstim temeljima istih međunarodnih standarda za istodobno upravljanje konkurentnošću, kvalitetom i profitabilnošću hotela.²²⁶

Veoma je važna podrška standardima za upravljanje kvalitetom i dobiti koju brandovi dobivaju od integralnih informacijskih, prodajnih, rezervacijskih i globalnih distribucijskih sustava. U brandu je integrirano jedinstvo svih upravljačkih znanja o uspješnoj poslovnoj formuli ili hotelskom “know-how sustavu branda”.

Povlastica hotelskoga branda, kao djelatnost franchisinga usluga, u predmetu ugovora obično uključuje “ustupanje prava iskorištavanja poslovnog i tehničkog znanja određenog tipa usluge i prava davanja usluga pod trgovačkim imenom, žigom i drugim distinktivnim znakovima razlikovanja (vanjska oprema, uređaji, dizajn i dr.)”.²²⁷

To znači da davatelj franšize ima razvijen paket usluga hotelskoga branda, koji se identificira na temelju brojnih hotelskih poslovnih i tehničkih standarda za izgradnju, opremu, dizajn, poslovanje, recepture i dr. Riječ je, s pravnoga motrišta, o različitim predmetima licencnih ugovora (o izumu, know-how, patentu, tehničkome unaprjeđenju, žigu...), koji samo zajedno, u paketu, daju standardizirani tip usluge hotelskoga branda. Standardna povlastica hotelskoga branda uključuje ugovorno ustupanje prava na isključivu prodaju usluga hotelskoga branda, na iskorištavanje imena, znanja i iskustva (know-how branda), pružanje hotelskih usluga prema ugovoru s davateljem branda.

Standardi globalnih hotelskih brandova na tržištu razlikuju se prema sadržaju paketa usluga hotelskoga branda i dijele na tvrde (hard) ili mekane (soft) brandove.²²⁸

Tvrdi (hard) brandovi hotela sadrže paket integralnih standarda za cjelovito upravljanje hotelskim poslovanjem, koji obuhvaća branding hotela kao tvrtke, branding svih proizvoda hotela s brandom te branding svih zaposlenika. Primjeri su tvrdih brandova u Hrvatskoj hoteli Sheraton i West Inn u Zagrebu, Hilton Imperial Dubrovnik i dr. Na temelju analize više franšiznih ugovora može se zaključiti da standardi tvrdih brandova obuhvaćaju know-how određenoga branda kojim se upravlja integralnim hotelskim menadžerskim i franšiznim sustava (HMFS), a sastoji se od:²²⁹ imena hotelskoga lanca s imidžem (znak, logotip, identitet osobnosti i jedinstvenosti, dobar glas...), sustava standardnih pravila i postupaka hotelskoga branda za menadžersko upravljanje procesima (planiranja, organiziranja, kadriranja, vođenja i upravljačkom kontrolom) te integralnoga informacijskog sustava hotela kojim se brand koristi kao cjelovitim software paketom za upravljanje hotelskim poslovanjem (marketing i prodaja, središnje rezervacijske sustave i globalne distribucijske sustave, recepcijsko poslovanje, cijene i dobit, hrana i piće, banketno poslovanje, kontroling, upravom i dr.).

Mekani (soft) brandovi hotela sadrže reducirani paket usluga upravljanja u vezi s brandingom hotela kao proizvoda s istim imenom i istim standarde marketinga i prodaje, istim rezervacijskim i distribucijskim sustavima, programima vjernosti i osiguranja kvalitete i dr. Mekani se brandovi ugovaraju na temelju ugovora o pridruživanju marketinškim i rezervacijskim servisima hotelskoga branda i drugim uslugama koje su s time povezane. Riječ je o reduciranome franšiznom ugovoru, koji obuhvaća samo određene marketinške usluge kao uže zajedničke upravljačke standarde brand, za razliku od potpunih usluga i standarda kod tvrdoga branda. I kod ugovora o pridruživanju uvjet je da hotel zadovoljava sve ostale propisane standarde prema popisu kriterija kvalitete branda (Quality Standard) za određenu razinu branda i da zadovolji inspekcijsku provjeru.²³⁰ Primjeri potpisanih ugovora s mekanim brandovima u Hrvatskoj su hoteli Milenij Opatija s brandom Worldhotels, hotel Astorija Zagreb s Best Western Premijerom i dr.

Istražujući trendove i u tom najslabijem segmentu brandinga, kao reprezentativno pridruživanje izabrano je pridruživanje kolekcijama brandova The Leading Hotels of the World i World Hotels. Ti su brandovi po standardima i sadržaju branda iznad razine koju je do jučer pružao najveći konzorcijalni i neprofitni hotelski brand Best Western. To znači da se zajednički atributi branda Best Western hotela više ne svode samo na zajedničko ime iznad ulaznih vrata i na zajednički marketinški i svjetski rezervacijski servis. Pod utjecajem konkurencije rastu standardi brandinga tog branda, posebno se ističu međunarodni standardi osiguranja kvalitete i poslovne izvrsnosti i uvođenje standarda prvorazrednoga hotelskog branda Best Western Premier.

The Leading Hotels of the World (LHW) prestižna je svjetska organizacija luksuznoga hotelskog branda s više od 400 hotela u 77 zemalja svijeta. Filozofija marketinga počiva na isticanju važnosti brandinga na hotelskome tržištu. LHW brand podržava globalni marketinški i distribucijski sustav s 18 full service ureda po svijetu, koji daju članovima branda podršku u održavanju svjetskih hotelskih standarda. U naknadu za brand uključeno je:

• 
  Leading Quality Assurance – potpun servis inspekcija kvalitete u organizaciji radi unaprjeđenja operativne razine u luksuznim hotelima. Taj program osiguranja kvalitete usmjeren je na pet ključnih činitelja kvalitete, primjenjuje ga profesionalna tvrtka za osiguranje kvalitete prema kriterijima branda. To su činitelji standarda: izvrsnosti (standard of excellence), stvaranja prihoda (revenue genetation), računovodstveno-upravljačkih postupaka (proper accounting procedure), osobnoga zapošljavanja (individual employees) i samog proizvoda hotela (product itself). Izvještaji o osiguranju kvalitete pokrivaju sve aspekte iskustva koje gost ima, od rezervacije do odlaska, i služe kao podloga za unaprjeđenje dosljedne primjene standarda branda i jačanje sustava branda u hotelu i grupaciji;
  
• 
  Leading Marketing service – osigurava potpunu uslugu marketinga, oglašavanja, pozicioniranja u medijima i odnose s javnošću;
  
• 
  Leading Group Sales – osigurava poslovanje s grupama i posebnim zahtjevima gostiju;
  
• 
  Leading Financial Services – osigurava učinkovitu naplatu u svim valutama od putničkih agencija i nije obvezatan.
  

LHW svoju filozofiju brandiranja, nakon provjere fizičkih i upravljačkih standarda u hotelu, zasniva najprije na standardima osiguranja kvalitete te na svim uslugama marketinga i prodaje hotela. Hotelski brand LHW temelji se na pet spomenutih ključnih činitelja standarda tog branda.

Širenje branda LHW 2009., prema Directory usluga, usmjerava se na poseban branding wellness usluga 2009 Leading Spas Directory, na Leading on line Meeting Planner za poslovno-kongresne i incentive usluge, na Leading Small Hotels of the World za vodeće male hotele širom svijeta i dr.²³¹

Sljedeći je primjer svjetski hotelski brand WORLDHOTELS. U 2008./2009. godini klasificira širom svijeta 500 hotela u više od 300 destinacija i 70 zemalja u tri kategorije, odnosno kolekcije hotela. To su: Deluxe kolekcija, Prvorazredna kolekcija i Komfor-kolekcija hotela. Hotelski standardi branda WORLDHOTELS u članskoj naknadi za brand uključuju:²³²

• 
  Standarde kvalitete (Rigorous Quality Standard) prema popisu kriterija za kvalitetu za svaku kolekciju. Popis kriterija smatra se samo nužnom smjernicom jer je važna ukupna ocjena utemeljena na inspekcijskome posjetu;
  
• 
  Standarde članskih usluga (Membership services) podržavaju 32 prodajna ureda po svijetu, a uključuju sedam programa cijena, prodajne i marketinške servise u devet kategorija, promidžbeni materijal i publikacije u sedam kategorija.
  

Fokus minimalnih činitelja hotelskoga branda Worldhotels u 2008./2009. godini, prema analizi uvjeta za pridruživanje na primjeru Milenij hotela Opatija, širi se u odnosu prema 2000. godini. Osim fizičkih standarda taj brand pojačava osiguranje standarda kvalitete hotela, kvalitetu upravljanja kao kadrovski standard i standarde marketinga, prodaje i promidžbe.

Može se zaključiti da se kao minimalni standardi za pridruživanje tvrdome (hard) i mekanome (soft) globalnome hotelskom brandu, prema istraženim primjerima, prepoznaju upravljački standardi, kao know-how branda, koji su usmjereni na potpunu kvalitetu, odnosno poslovnu izvrsnost organizacije, proizvoda i zaposlenika, prihode, upravljačku kontrolu te standarde marketinga, prodaje i promidžbe. To znači da pristup brandingu posebne kvalitete hrvatskih hotela “Q” ne smije ići ispod tih minimalnih standarda globalnih međunarodnih brandova hotela, kako bi se već u početku osigurala ista njihova tržišna konkurentnost.

4.3.1STANDARDI HOTELA S BRANDOM "Q" KAO PREDSTAVNIK POSLOVNE IZVRSNOSTI HRVATSKIH HOTELA²³³

Može se zaključiti kako propisivanje i upravljanje standardima posebne kvalitete hrvatskih hotela s oznakom “Q” treba zasnivati na modelu upravljanja potpunom kvalitetom, odnosno na modelu poslovne izvrsnosti organizacije, kao i na Europskoj povelji o kvaliteti na kojoj Europa temelji svoju prednost u međunarodnoj utrci.

Osim toga minimalni standardi posebne kvalitete hrvatskih hotela “Q” morali bi obuhvatiti standarde upravljanja markom kao jakim i vrijednim brandom hotela, ali i svih 16 vrsta posebnih standarda kao posebnih vrsta brandova hotela.

“Q” oznaka posebne kvalitete hrvatskih hotela tako bi potvrđivala stalnu prisutnost propisanih materijalnih i nematerijalnih standarda na kojima bi se zasnivao branding hrvatskih hotela. Nematerijalni standardi branda nastavljaju se na već propisane materijalne standarde hotela. Ti bi standardi zajedno činili sadržajno upravljanje kvalitetom procesa proizvodnje/pružanja hotelskih proizvoda/usluga, ali i stupnjem zadovoljstva gosta kao kupca.

Važno je da rezultati brandinga hrvatskih “Q” hotela uvijek odgovaraju percepciji kvalitete hotela u najkonkurentnijim zemljama Europe i svijeta. Kvaliteta se ističe radi kupaca – gostiju, tržišta – kao prirodni proces globalne selekcije!

U nastavku se, prema vlastitim istraživanjima i dugogodišnjoj poslovnoj praksi upravljanja tvrtkama s ugostiteljsko-turističkim proizvodom, predlaže integralni sustav standardnih pravila i postupaka za branding hrvatskih “Q” hotela.

Predloženim SPP-om za branding hrvatskih hotela s oznakom “Q” može se konkurentno upravljati poslovnom izvrsnošću i dobiti iz poslovanja hotela, zajedno s upravljanjem dodanom vrijednošću, koja proizlazi iz vrijednosti branda nastale brandingom hotela.

Stvaranje, održavanje i razvijanje jakog hotelskog branda hrvatskih hotela posebne kvalitete “Q” nužno je graditi na sustavu upravljanja markom, odnosno brandingu. Sustav upravljanja brandom hrvatskih hotela obuhvaćat će istodoban branding hotelske organizacije, zaposlenika hotela i hotelskih proizvoda/usluga.

Brojna iskustva u praksi pokazala su da je neučinkovit svaki hotelski branding proizvoda hotela koji istodobno nije popraćen brandingom organizacije i zaposlenika hotela. To podjednako vrijedi za cjelovito integralno brandiranje kao i za djelomično brandiranje primjerice samo pojedinačnih standarda marketinga i prodaje proizvoda s brandom.

1. Standardna pravila i postupci brandiranja hotela kao organizacije

Pod hotelom kao organizacijom smatra se jedan ili više smještajnih hotelskih objekata u kojima se pružaju pune ili ograničene usluge smještaja, hrane, pića i ostaloga, koji je organiziran kao profitni centar prema hotelskim odjelima i istim USALI standardima.

Hotelski odjeli dijele se na odjele podrške (troškovni odjeli, režija – logistika) i na prihodovne odjele (operativni, proizvodni odjeli hotela) u skladu s USALI standardima za menadžment smještajne industrije.

Standardna pravila i postupci (SPP) u odjelima podrške obuhvaćaju upravljačke standarde prema procesima i područjima odgovornosti menadžera hotela za brandiranje, kao što su:

- SPP uprave i administracije hotelske organizacije – serije standarda kojima se dokumentira tvrtka i radna mjesta hotela, opisi radnih mjesta, sustav dežurnih zamjenika svih menadžera hotela, standardi administrativne i kompjutorske podrške brandu, postupci prije otvaranja hotela kao gotovoga proizvoda, standardi telekomunikacija, standardi grafičkoga dizajna branda sa specifikacijom standarda grafičkoga dizajna i priručnikom, standardi upravljanja poslovnih prostora hotela koji su u zakupu, standardi izvještaja o stanju i napredovanju poslovanja branda hotela i dr.;

- SPP strateškoga i poslovnoga planiranja i organiziranja hotela – standardi dugoročnoga i godišnjega poslovnoga plana hotela s planom marketinga i prodaje za smještajne proizvode hotela (analiza situacije s ciljevima i očekivanjima vlasnika hotela, istraživanjem tržišta i općih uvjeta poslovanja, istraživanje konkurencije za hotel, pregled i analiza rezultata poslovanja, utvrđivanje i odabir tržišnih segmenata i strategija, standardi strateških sastanaka tima menadžera za planiranje, standardi svih obrazaca plana), isti pristup za proizvode hrane i pića i ostale proizvode hotela, plan kadrova po odjelima kao područjima odgovornosti menadžera, SPP plan kapitalnih ulaganja u hotel;

- SPP marketinga i prodaje hotelskih proizvoda smještaja, hrane, pića i ostaloga – obuhvaća serije standarda od organizacije i radnih mjesta u marketingu i prodaji hotela, standarde administracije, prodaje, rezervacije, plan marketinga hotela, sustave izvještaja, sustave sastanaka, podatke o gostima, yield management, politiku i pozicioniranje cijena soba, aranžmana, ugovore, načine prodaje i promidžbe;

- SPP kontrolinga, financija, računovodstva, nabave, skladišta, kontrole troškova, informatike hotela – obuhvaća više serija SPP za organizaciju i radna mjesta odjela, organizaciju i planiranje USALI standarda hotela, menadžerski izvještajni sustav hotela (MIS), kontrolora upravljanja hotela, pravila za obračun i knjiženje poslovanja, nabavu, zaprimanje i skladište, kontrolu troškova, standardne obrasce povezane s integralnim informacijskim sustavima za hotele kao što su Micros-Fidelio, MISH 2000 i dr.;

- SPP tehničkih servisa, održavanja i razvoja hotela – propisuju standarde organizacije odjela za razvoj, tehničke usluge i održavanje, radna mjesta i opise, dežurne zamjenike direktora, preventivno održavanje svih prostora, radne naloge za popravak, mjesečna izvješća, preventivno održavanje opreme, analizu potrošene energije, smjernice za kontrolu hotela, upute za rukovanje opremom i instalacijama, istraživanje nesreće, spremnost za hitne slučajeve i opasnosti, standarde sigurnosti i zaštite hotela.

2. Standardna pravila i postupci brandiranja zaposlenika hotela kao ljudskoga kapitala

S obzirom na posebnu važnost brandinga zaposlenika kao ključnoga činitelja hotelske usluge (kao specifičnoga proizvoda), upravljanju standardima zaposlenika pridaje se najveća pozornost u tvrtki. “Brandiranje je centralni element marketinške strategije. Kupci u efektu vjeruju: ‘Jedini je način da budem to što jesam imati specifičan proizvod i uslugu’. Brandirana se usluga razlikuje po jedinstvenome identitetu branda, po više nego izvrsnoj usluzi i pružanju obećanja koja brand daje.”²³⁴ Iz navedenoga proizlazi da je jedinstveni identitet branda ugostiteljsko-turističkih proizvoda Hilton, Mc'Donald i dr. propisan kao standardni know-how tih hotela i restorana. Jedinstveni identitet tim brandovima s imenom vlasnika daju zaposlenici branda, koji na jednak način pružaju izvrsnost i obećanje branda. Da bi svi zaposlenici to mogli učiniti na jednak ili bolji način, propisani su standardi branda za sve zaposlenike. Samo zaposlenici koji su dodatnom obukom oplemenili svoja znanja i vještine mogu pružati obećanu uslugu. Brandiranje usluga znači prenošenje vrijednosti i obećanja tvrtke i njezinih proizvoda (ugrađenih u marki) i na područje usluga. To najbolje čine zaposlenici sa znanjima, iskustvima i vještinama određenoga branda. Oni na taj način dobivaju identitet brandiranih zaposlenika. Zato zaposlenici u svakom brandu moraju biti osposobljeni za stvaranje identiteta određenoga ugostiteljsko-turističkog proizvoda i prodavača s brandom.

- SPP kadrova – ljudskoga kapitala tvrtke i hotela obuhvaćaju serije standarda za aktivno upravljanje ljudskim kapitalom branda. Uz organizaciju kadrovskoga odjela i opće organizacije odjela podrške i proizvodnje hotela prema računima dobiti i gubitka hotela ključni standardi zapošljavanja obuhvaćaju: popunjavanje postojećih i novih radnih mjesta, regrutiranje i oglašavanje radnih mjesta, provjere podataka o kandidatu, standarde izbora kandidata, podsjetnik za vođenje intervjua, primanje na posao, pripravnike, opise radnoga mjesta, ugovore o radu, djelu i ostali, probni rad. Standardi plaća i ostalih pogodnosti zaposlenika obuhvaćaju: sustav nagrađivanja, platne razrede sa smjernicama, unaprjeđenja i transfere kadrova, plan stimulacije, ocjenjivanje uspješnosti za direktorska i stručna radna mjesta, plaćene i neplaćene dopuste, radno vrijeme, tople obroke i ostalo. Stručno usavršavanje i obuka zaposlenika obuhvaćaju SPP programa uvođenja u posao, ocjenjivanja osposobljavanja, napredovanja menadžerskoga kadra. SPP radnih odnosa definiraju osobni registar zaposlenika, poduzete korektivne mjere, redoviti otkaz, izvanredni otkaz, suspenziju, prestanak radnoga odnosa, razgovor i izjavu pri odlasku, pritužbe i žalbe. SPP osnove kontrole i sprečavanja gubitaka, SPP odgovornosti menadžmenta za kontrolu i sprječavanje gubitaka, SPP pravila i praksa za kontrolu i sprječavanje gubitaka, SPP izbora i zapošljavanja i kontrole sprječavanja gubitaka, SPP etičkoga kodeksa zaposlenika hotela kao zajednički standard kvalitete svih zaposlenika hotelskog branda, opća pravila i razvoj menadžmenta hotela.

Na osobnoj razini usluge brand se prepoznaje i razlikuje prema jedinstvenim osobinama zaposlenika hotela. Brand je javna spoznaja o tom što zaposlenici hotela rade i koliko su uspješni u tome. Suvlasnici hotelskoga branda jesu svi uključeni gosti, zaposlenici, vlasnici, građani.

3. Standardna pravila i postupci brandiranja proizvoda/usluga hotela

Treba poći od spoznaje da samo jedan konkurent hotelu na tržištu može biti najjeftiniji. Svi ostali hoteli moraju se koristiti brandiranjem, a samo najjači hotelski brand ima najviše prostora za zaradu. Cilj je tržišnim natjecanjem postati vodeći hotelski brand na tržišnome prostoru branda. Važno je znati tko je u tržišnome prostoru branda i sve ostalo o konkurentima na tržištu. Za gosta brand hotela nije znak, nego usluga zaposlenika, koja nadmašuje njegova očekivanja. Osnovne usluge hotela dokumentirane su SPP odjela smještaja za recepciju i domaćinstvo hotela, odnosno SPP hrane, pića i banketnoga poslovanja hotela i dr.

- SPP recepcije i SPP domaćinstva za upravljanje smještajnim uslugama hotela definiraju organizaciju i radna mjesta, prodaju i rezervaciju smještajnih usluga, prognoze dolazaka, katove za pušaće, sobe za hendikepirane. SPP – recepcijski računovodstveni standardi: od predregistracije, registracije gostiju do VIP i gratis gostiju, izvještaji domaćinstva, provizije agencijama, sefovima, telefoni, standardni operativni postupci, provjera soba i poboljšanje ponude. SPP sigurnosti obuhvaćaju elektroničku obradu podataka, priručnik dežurnoga zamjenika menadžera, standarde brojeva soba i kontrole ključeva. SPP timskoga rada, nadzora i međusobne suradnje zaposlenika. SPP prostora recepcije, cvijeća, informacija za goste i označavanja. SPP operativnoga djelovanja prema informatičkome sustavu. SPP popisa usluga hotela.

- SPP domaćinstva hotela standardiziraju osposobljavanje i dužnosti zaposlenika domaćinstva, pripremu rasporeda i organizaciju rada, plaće zaposlenika i raspored vremena, standarde rada (kako pripremiti radna kolica, tipične potrepštine, kako čistiti sobu i kupaonicu, namjestiti krevet i okretati madrace, skupljati prljavo rublje, briga o tepihu i otklanjanje mrlja). SPP osiguranja kvalitete propisuju postupke inspekcije nadzornika s obrascima za ocjenu soba. SPP nabave/zaliha određuju zalihe rublja i ostaloga, skladištenje, inventure i katno skladište, nabavu i sredstva za čišćenje. SPP sigurnosti propisuju: izgubljeno-nađeno, kontrolu ključeva, izvještaj glavne domaćice i kontrolu dodatne opreme za gosta. SPP uniformi određuju se sastavni dijelovi uniforme, osobna higijena, kontrola i odgovornosti zaposlenika. SPP praonice rublja obuhvaćaju postupke rukovanja, pranja i dr.

- SPP hrane i pića propisuju upravljanje uslugama hrane i pića prema sljedećem sadržaju: SPP menija/jelovnika određuju preglede, odobravanje, uvjete, specifikacije, posebne menije, specijalitete dana, analizu prodaje, pisanje menija, ocjenjivanje i objavljivanje menija. SPP sobnoga usluživanja određuju jelovnik, telefonske operacije i plaćanje, postupke naručivanja, osoblje, posluživanje u sobi, postupke nakon posluživanja, minibarove i dr. SPP sanitarnih mjera određuju zahtjeve sanitarnoga programa, učestalost osposobljavanja zaposlenika, vlastitu provjeru sanitarnih mjera, hranu na drvenim površinama, čišćenje, kemikalije, otpad, štetočine i muhe, razloge renoviranja kuhinje, sladoled, temperature hrane i dr. SPP pića sadrže opće informacije, nabavu, zaprimanje, sigurnost gotovine, skladištenja, optimalnih zaliha te informacije o cijenama. SPP usluživanja propisuju kulturu stola, toplinu ljudskoga zadovoljstva, jezike, piće u polupansionu, dodjelu rajona, kontrolne popise, postupke posluživanja, naplate, nazive prodajnih mjesta, izgled i odgovornosti, uniforme, standarde glazbe, rasvjete i dr., SPP kuhinje definiraju filozofiju kvalitete prehrane i menua, buffet obroke, posuđe, povrće i voće, salate i začinsko bilje, ribu, sladolede i mješavine, analizu menija, dodatke, nazive hrane, polupansion i dr. SPP smjernica za planiranje i pozicioniranje hrane i pića propisuju standardne operativne postupke za prodajna mjesta, administraciju, poslovni plan hrane i pića s tržišnom pozicijom i dr.

- SPP banketnoga poslovanja za upravljanje uslugama banketa, kateringa, kongresa i posebnih događanja. Tim se standardima propisuju posebne vrste poslovanja hotela prema specijalističkim usmjerenjima na pojedine tržišne segmente gostiju. SPP opće informacije o banketnome poslovanju definiraju pravila ugovaranja usluga i opreme, kontrolnoga popias usluga, pravila banketnoga bara, naplate, plaćanja, dobrodošlice, banketnoga računa, pravila kongresa i sastanaka, operativnoga tijeka, prodajnoga seta banketnih usluga, prognozu doprinosa dobiti i gubitka banketnoga događanja. SPP komunikacije u banketnome poslovanju propisuju jamstva broja gostiju, interne komunikacije i tjedne prognoze hotela, narudžbu događanja, tjedne sastanke, dnevni raspored, izvještaj o izgubljenom poslu i dr. SPP informacije o jelovnicima definiraju tematska događanja, probu jela, prodaju naručenih menija, pakete za vjenčanja i dr. SPP sustav prodaje banketnoga poslovanja hotela sadrži: banketni plan marketinga, mjesečne ciljeve prodaje, izbor jelovnika, iznajmljivanje prostora, zauzetost prostora, dnevnik događanja, popunjavanje prodajne dokumentacije, ocjenu usluga i pismo zahvale, standarde odgovora na upit i dr. SPP osposobljavanja zaposlenika za banketno poslovanje propisuju se standardi obuke zaposlenika od osnovnih banketnih pravila do upravljanja banketnim poslovanjem.

Predstavljeni sadržaj standardnih pravila i postupaka organizacije hotela, zaposlenika hotela i proizvoda/usluge hotela dovoljno govori o složenoj strukturi upravljanja brandiranjem usluga kao posebnoga proizvoda hotela s brandom.

Da bi se kao rezultat standardizacije hrvatskih hotela s brandom “Q” dobila reprezentativna usluga, potrebno je, nakon uvođenja potonjega sustava međunarodnih hotelskih standarda branda, osigurati stalno upravljanje standardima branda, odnosno brandiranja hotela.

Standardi osiguranja kvalitete propisuju stalno samoocjenjivanje rada i procesa svih zaposlenika hotela. Svi menadžeri i zaposlenici hotela osobno upravljaju kvalitetom branda tako da, radeći svoj posao, stalno moraju uspoređivati postojeće stanje s propisanim minimumom u SPP svoga i svih odjela hotela. Utvrđene razlike između postojećega stanja usluge i propisanoga u SPP odjela i hotela kao zajedničkoga proizvoda moraju se dokumentirati. Svrha je dokumentiranja poticati pravodobno reagiranja zaposlenika radi poboljšanja standarda vremena, kvalitete i troška prema većemu zadovoljstvu i dobiti iz poslovanja hotela. Samoocjenjivanje prerasta u dnevno natjecanje unutar hotela u poslovnoj izvrsnosti i profitabilnosti koje se temelji na odlukama menadžera prema jedinstvenim standardima MIS hotela. Izvan hotela isti sustav potiče stalnu potrebu natjecanja s konkurentnim hotelima na tržištu prema jedinstvenim globalnim pravilima mjerenja i ocjenjivanja poslovne uspješnosti hotela.

4. Standardi hotela s brandom “Q” i model poslovne izvrsnosti i konkurentnosti hotela

Usporedbom ključnih rezultata poslovanja ustanovljeno je kako hrvatski hoteli neposredno pred pridruživanje Europskoj Uniji uvelike zaostaju za europskima.

Opredjeljenje za razvoj propisane posebne kvalitete hrvatskih hotela u tim je uvjetima izrazito nužno zbog tržišne konkurentnosti hotela. Posebnu kvalitetu hrvatskih hotela trebalo bi prihvatiti kao opću potrebu za inicijalno brandiranje hrvatskih hotela s međunarodnim znakom kvalitete “Q” koju se može utvrditi za hotel, na zahtjev ugostitelja, koji pruža više sadržaja, uređaja, opreme i usluga od propisanih za određenu kategoriju te koji se posebno ističe razinom usluga i kvalitetom usluživanja u skladu s jedinstvenim međunarodnim standardima potpune kvalitete, odnosno poslovne izvrsnosti hotela.

Poslovna izvrsnost i konkurentnost hotela može se kao model idealno propisati sustavom SPP hotela kao branda organizacije, zaposlenika i proizvoda/usluga. Suvremeno upravljanje standardima branda ili brandranje hotela teži pretpostavljenoj poslovnoj izvrsnosti izgrađenoj na integraciji četiriju modela potpune kvalitete, kojima se kvaliteta kontrolira i osigurava. Hotelska kvaliteta usluge šira je od upravljanja samom kvalitetom. U posljednje vrijeme u prvome je planu potreba za upravljanjem sigurnosti hotelskoga proizvoda, upravljanjem zaštitom okoliša, upravljanjem kvalitetom proizvoda, zaposlenika, organizacije i destinacije hotela.

Takvo integralno upravljanje omogućuje brandiranje hotela na temelju planskoga stvaranja, razvijanja i održavanja konkurentne hotelskog branda na turističkome tržištu. Potreba i interes gostiju za imenom u koje imaju povjerenje stalno raste, što poveća konkurentnu poziciju proizvoda s brandom.

Brandiranjem upravljani Hrvatski “Q” hoteli mogu aktualno zaostajanje hrvatskih hotela u konkurentnosti, kvaliteti i dobiti itekako umanjiti.

Konkurentnim brandiranjem hrvatskih hotela, kvalitetnijim od propisanoga oznakom “Q”, može se pridonijeti porastu konkurentnosti tako da se:

• 
  strateškim marketinškim planovima poduzetnika i destinacija planira konkurentan razvoj posebnih hrvatskih hotelskih brandova prema univerzalnim standardima;
  
• 
  integrira upravljanje brandiranjem hotela kao novododanoj vrijednosti postojećoj materijalnoj imovini hotela;
  
• 
  novim trendovima brandiranja imanentan je integrirani razvoj potpune kvalitete kao poslovne izvrsnosti, upravljanje ekologijom, sigurnošću, informatičkim tehnologijama te obrazovanjem kadrova branda na razini organizacije i šire destinacije hotela.
  

Rezultati brandiranja hotela vidljivi su i iz razlika u poslovnoj uspješnosti između brandiranih i nebrandiranih hotela, ali i još više iz vrijednost dobroga glasa kao kapitala branda u ukupnoj imovini hotela koju ostvaruju hoteli s brandom.

Brandingom hrvatskih “Q” hotela, uskladu s predstavljemim modelima, rješenjima i primjerima omogućit će se brže, jednostavnije i prije svega konkurentno upravljanje izvornim hrvatskim hotelskim markama. Brandiranjem bi hrvatskim “Q” hotelima bio omogućen otvoren ulazak u globalni sustav međunarodnih hotelskih brandova.

Brandiranje hrvatskih hotela s oznakom branda kvalitete “Q” može pridonijeti boljemu tržišnom pozicioniranju hotela kao proizvoda s brandom i boljoj prodaji kroz GDS i CRS. Osim toga cjelovitim brandiranjem ili parcijalnim marketinškim brandiranjem hotela osposobljavaju se menadžeri i zaposlenici, vlasnici i destinacija za podizanje konkurentnosti i kvalitete poslovnoga uspjeha.

Zajedničko nacionalno i šire globalno brandiranje hrvatskih hotela nužan je preduvjet konkurentnosti i stalnoga natjecanja u kvaliteti i profitabilnosti na globalnome međunarodnom turističkom tržištu.

Za brandiranje ugostiteljsko-turističkoga proizvoda potrebno je veće znanje i iskustvo vlasnika i menadžera o upravljanju hotelskim proizvodom s brandom u odnosu prema nebrandiranim hotelskim i drugim proizvodima.

4.3.2UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO NOVA MENADŽERSKA PARADIGMA O UPRAVLJANJU HOTELSKIM PROIZVODOM I KONKURENTNOST

Istraživanju upravljanja znanjem u hrvatskim hotelima svrha je pokazati je li ono postalo nov obrazac za konkurentno upravljanje hotelom kao ugostiteljsko-turističkim proizvodom. Isto je tako nužna ocjena upravljanja znanjem kod menadžmenta hotelskih tvrtki koje su se opredijelile za hotelski proizvod s brandom (zaštićenom hotelskom markom proizvoda) i kod menadžmenta tvrtki koji upravlja općim tipom nebrandiranog proizvoda hotela.

Upravljanje znanjem, vrijednom imovinom hotelske tvrtke, definirano je kao upravljanje nizom procesa vezanih uz znanje kao što su:²³⁵

• 
  unaprjeđenje znanja tvrtke,
  
• 
  čuvanje znanja tvrtke,
  
• 
  korištenje znanjem i
  
• 
  dijeljenje znanja među svima u organizaciji.
  

Sve hotelske organizacije u Hrvatskoj istražene su prema broju hotela s imenom branda u 2003. i 2007. godini. Posebno je istražen udio brandiranih hotela, prema podatcima Ministarstva turizma o svim kategoriziranim hotelima u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja potanko su prikazani u Tablici 4 1 Usporedba hotelskih proizvoda s brandom u Hrvatskoj 2003. i 2007. godine prema broju svih hotela i soba. Iz tablice je vidljivo da je povećan broj brandiranih hotela s 2% u 2003. na 5% u 2007. godini. Taj podatak potpuno je relevantan jer je rezultat istraživanja koje obuhvaća sve hotele prema službenome Popisu svih kategoriziranih hotela u Hrvatskoj. Time se potvrđuje da je broj nebrandiranih hotela i dalje vrlo vISOk: 499 hotela, ili više od 95%, nebrandirani su hoteli u Hrvatskoj (prema podatcima za 2007. godinu).

Zbog toga se u nastavku istražuje i upravljanje znanjem kojim se menadžeri koriste pri upravljanju poslovanjem. Utvrdit će se koja skupina hotela, brandirani ili nebrandirani, upravlja, odnosno ne upravlja dokazanim znanjem i iskustvom (know-how hotela). Know-how je važan dio cjelovitoga ugostiteljsko-turističkog proizvoda s brandom, koji osigurava tržišnu konkurentnost.

Upravljanje znanjem u hotelskim tvrtkama povezano je s upravljanjem hotelskim proizvodom. Upravljanje znanjem o upravljanju hotelskim tvrtkama obuhvaća cjelovito znanje i iskustvo (know-how) koje je potrebno za suvremeno upravljanje poslovanjem, a u vezi je s planiranjem, organiziranjem, kadrovskim popunjavanjem, vođenjem i kontrolingom hotelskoga proizvoda.

Hotelski proizvod i njegov imidž prepoznaju se i razlikuju se na tržištu kao proizvod s brandom (zaštićena marka, žig) ili kao nebrandirani hotelski proizvod. Razlika brandirani ili nebrandirani proizvod ono je prvo što gost uočava gosta prije svake rezervacije. Zbog toga je posebno važno prepoznavanje i razlikovanje imidža hotelskoga proizvoda s brandom od nebrandiranoga proizvoda.

Imidž proizvoda hotela s brandom obuhvaća sve predodžbe o njemu kod gosta i u javnosti. Tako gost kao potrošač formira uz fizičke i simboličku percepciju na osnovi stvarnoga proizvoda ili na osnovi informacija o njemu. Imidžu proizvoda pridonosi brand, dizajn, pakovanje i prodajne usluge, a formira se promidžbom, pozicioniranjem i drugim oblicima psihološke diferencijacije vlastitoga u odnosu prema konkurentnim hotelskim proizvodima.²³⁶ Imidž hotelskoga proizvoda uključuje imidž organizacije, zaposlenika i turističke destinacije. Zbog sve većega značenja imidža hotelskoga proizvoda za gosta važno je na tržištu i u javnosti razlikovati upravljanje hotelskim proizvodom s prepoznatim i jakim imidžem od istih hotelskih proizvoda s neprepoznatljivim imidžem. To znači da se upravljanje znanjem u hotelskim tvrtkama može razlikovati prema strateškom marketinškom opredjeljenju za imidž proizvoda s brandom ili bez njega.

Postaje li u ekonomiji znanja upravljanje znanjem nova menadžerska paradigma (obrazac, uzor, primjer) za konkurentno upravljanje poslovanjem?

Pozitivan odgovor i primjere upravljanja znanjem mogu se naći u onim hotelskim tvrtkama koje su se opredijelile za upravljanje poslovanjem koje se temelji na hotelskome proizvodu s brandom (markom). To su danas u Hrvatskoj pretežito međunarodne hotelske tvrtke koje su upravljanje uspješnih hotelskim proizvodom proširile po cijelome svijetu. Pritom je jasno da one, uz prodaju samog hotelskoga proizvoda još prodaju i “paket znanja i iskustvo” o tom kako se upravlja njihovim uspješnih hotelskim proizvodom s brandom, koji je umrežen u grupu ili lanac hotela.

Negativan odgovor na pitanje o upravljanju znanjem daje pretežito hrvatske hotelske tvrtke koje se još nisu opredijelile, u marketinškoj politici poduzeća, za politiku hotelskoga proizvoda s brandom. Upravo je stoga zaštićena marka proizvoda, odnosno brand hotelskoga proizvoda postao jasan znak prepoznavanja i razlikovanja ne samo hotelskoga proizvoda s brandom nego i menadžmenta i vlasnika hotelskih tvrtki koje upravljaju znanjima o proizvodu s brandom ili bez njega. Pod hotelskim proizvodom s brandom razumijeva se zaštićena marka, odnosno žig hotela kao zaštićenoga proizvoda na tržištu.

Analizirajući strukturu najuspješnijih svjetskih hotelskih brandova, uočava se veza između imena hotelske organizacije, imena hotelskoga branda i upravljačkih znanja i iskustva (know-how branda). Vezu između imena hotelske organizacije i imena hotelskoga branda, utemeljenoga na upravljačkim znanjima i iskustvu, dokazuju sljedeći primjeri vodećih hotelskih brandova, odnosno tvrtka unutar industrije smještaja:²³⁷

• 
  Marriott International hotelska tvrtka upravlja hotelskim brandovima pod imenom Marriott Hotels, Resorts & Suites, Courtyard by Marriott, Marriott Conference Centers, ali i drugim imenima kao što su Ritz Carlton, Residence Inn i dr.,
  
• 
  Hilton Hotels Corporation upravlja brandom Hilton Hotela, Hilton Garden Inns, ali i drugima: Conrad International Hotels, Hampton Inns i dr.,
  
• 
  InterContinental Hotels and Resorts upravlja brandovima Inter-Continental Hotels and Resorts, ali i drugima: Holiday Inn, Holiday Inn Exspresa, Crowne Plaza i dr.
  
• 
  Disney je organizacija i ime branda Disney Hotela, kružnih putovanja, zabavnih parkova i šire igračaka, televizije, crtanih filmova i dr.
  

Veze između imena hotelske organizacije s brandom i imena hotelskoga branda temelje se na hotelskome znaju i iskustvu know-how. To znači da brandiranje jakih hotelskih proizvoda uključuje primijenjena znanja i iskustvo. Trojstvo hotelskoga proizvoda s brandom čini istodobno brandiranje proizvoda, organizacije i zaposlenika povezano sa znanjem i iskustvom. To ujedno znači da upravljačka znanja određenoga hotelskog proizvoda s brandom, osim hotelskoga proizvoda s brandom, uključuju znanja o upravljanju organizacijama i zaposlenicima s brandom, koji su tim istim standardima znanja umreženi dalje u hotelske lance ili grupe hotela.

Danas se smatra da je moguće imati hotelski know-how čim se skupi potrebno konkurentno znanje i dokazano iskustvo na jednome mjestu.

Skupljeno znanje i iskustvo oblikuje se kao vlastiti, tuđi ili kombinirani hotelski know-how. Najprije se dokazuje u poslovanju vlastitih objekata kao konkurentno znanje i iskustvo, a to znači da je time već djelomično poznato i u pravilu nepatentirano, ali ipak dobro zaštićeno.

Ugovorima o licenciji hotelskoga know-howa te ugovorima o hotelskome franšizingu, menadžmentu i leasingu ta se znanja štite zbog daljnje prodaje, bilo u pojedinačnome ili u cjelovitome paketu znanja o upravljanju hotelskim proizvodima, tvrtkama, zaposlenicima i destinacijama.

Analiza strukture nekih reprezentativnih hrvatskih hotelskih tvrtki s nebrandiranim proizvodom pokazuje da ne postoji veza između imena hotelske organizacije, imena hotelskoga proizvoda i upravljačkih znanja i iskustva (know-how). Rezultat je to naslijeđenoga opredjeljenja menadžmenta koji se nije fokusirao na razvoj hotelskoga proizvoda s brandom, nego na opći nebrandirani hotelski proizvod. Nepostojanje jake veze između hotelske organizacije, imena hotelskoga proizvoda i upravljačkih znanja i iskustva (know-how) dokazuju sljedeći primjeri hotela, odnosno hotelskih tvrtki:

• 
  Liburnija Rivijera Hoteli upravljaju nebrandiranim hotelima pod imenom Hotel Ambasador, Admiral, Kvarner, Kristal, Istra, Excelsior i dr., a upravljačka znanja i iskustva nisu povezana s hotelskim proizvodom s brandom.
  
• 
  Ugo Hoteli upravljali su nebrandiranim hotelima Grand četiri opatijska cvijeta, Agava zajedno s brandiranim Milenij World Hotels Opatija. Upravo je u tijeku konverzija nebrandiranih Ugo Hotela u brandirani hotelski proizvod s imenom branda Milenij Hotel Opatija, Milenij Grand Hotel i Milenij Agava Hotel i razvoj vlastite menadžment tvrtke za upravljanje vlastitim i tuđim objektima s brandom hotela.
  
• 
  Imperial d.d. Rab upravlja hotelima Padova, Imperial, Eva, Karolina i dr., skupljeno je znanje i iskustavo za propisivanje vlastitih hotelskih standarda pravila i postupaka za izgradnju vlastitoga branda Imperial Hoteli Rab.
  
• 
  Jadran d.d. Crikvenica upravlja hotelima International, Kaštel, Omorika i dr., a upravljačka znanja i iskustva nisu povezana s hotelskim proizvodom s brandom, nego s općim tipom hotela.
  

Kod tvrtki koje su se opredijelile za politiku hotelskoga proizvoda s brandom jasno je da takvo upravljanje poslovanjem podržava ljudski kapital branda koji ima znanje za upravljanje lancem hotela usmjerenim na hotelski proizvod s brandom. Isto je tako kod tvrtki koje proizvode hotelski proizvod bez branda i upravljanje usmjereno na opći hotelski proizvod bez branda.

Upravljačka znanja hotelske tvrtke o hotelskome proizvodu s brandom formiraju se standardno kao “paket znanja” zaštićen kao intelektualno vlasništvo radi daljnje prodaje u obliku hotelske franšize s brandom, odnosno pojedinačnoga ili cjelovitoga menadžmenta hotelskoga branda. Kod nebrandiranih hotela upravljačka znanja hotelske tvrtke u pravilu su nezaštićena jer se i ne prenose izvan vlastite tvrtke.

Suvremena upravljačka znanja hotelskih tvrtki u Hrvatskoj, povezana s uvođenjem jedinstvenih međunarodnih hotelskih standarda, razvijaju se od 1996. godine. Ta znanja razvijaju se u okviru hotelskih tvrtki Istraturist Umag, Jadranturist Rovinj i dr., u vlasništvu Zagrebačke banke i pod upravom Hrvatskih hotela i ljetovališta – Croatian Hotels and Resorts (CHR). CHR je osnovan kao prva hrvatska međunarodna hotelska tvrtka za upravljanje poslovanjem hotelskih brandova. Nakon za vlasnike uspješne prodaje tvrtke CHR španjolskoj tvrtki Sol Melia 1999. godine upravljačka znanja nastavljaju se razvijati u okviru hotelskih tvrtki Istraturist Umag, Maistra Rovinj, Valamar Poreč, Rabac, Dubrovnik, Horwath Consulting Zagreb, Karamarko Consulting Rijeka i dr.

Znanja hotelske tvrtke mogu se definirati općenito kao skup svih praktičnih znanja (poznavanja ili spoznaja) koja su potrebna za optimalno upravljanje razvojem i poslovanjem tvrtke i koja su povezana s turističkim i hotelskim tržištem, proizvodima i uslugama s brandom, menadžerima i zaposlenicima, tehnologijom i organizacijom rada i dr.

Primjerice, znanja hotelske tvrtke Milenij Hoteli Opatija formirana su u sustavu od 10 priručnika za menadžere, prema područjima njihove odgovornosti za poslovni rezultat i kvalitetu. U priručnicima su propisani vlastiti standardi pravila i postupaka (SPP) Ugo Grupe koja razvija svoje hotelske proizvode s brandom Milenij i Solaris. Tako su u priručniku SPP administracije propisani vlastiti standardi i za upravljanje i korištenje znanjem hotelske tvrtke:

“Znanja hotelske tvrtke Milenij i Solaris imovina su tvrtke i njima se upravlja u interesu razvoja i poslovanja tvrtke.

Uprava tvrtke odgovorna je za upravljanje i korištenje znanjem tvrtke te njihovo usklađivanje s vizijom poslovanja tvrtke, prihvaćenim strategijama te timom zaposlenika u tvrtki, koji usklađeno rade na upravljanju znanjem i iskustvom kao vlastitim know-howom.

Uprava teži pronalaženju boljih načina za čuvanje i povećavanje znanja koje posjeduje.

Pritom se ističe posebna važnost:

• 
  suvremene informatičke tehnološke potpore,
  
• 
  dobre komunikacije, a pritom je izvanredno važno osiguranje,
  
• 
  povratne informacije o rezultatima primjene znanja u poslovanju utemeljene na hotelskome menadžerskom informacijskom sustavu (MIS) i
  
• 
  programu vjernosti gostiju i klijenata tvrtke.”
  

Menadžment i zaposlenici tvrtke moraju imaju stalan uvid u znanje kojim tvrtka raspolaže. Tako praktična znanja postaju imovina tvrtke i najvažniji organizacijski resurs, koji omogućuje stratešku prednost pred konkurencijom.

Samo znanja upotriejbljena u poslovanju, koja se stalno poboljšavaju i koja na tržištu donose korist, postaju imovina i organizacijski resurs tvrtke.

Menadžment mora znati upravljati i koristiti se poslovnim znanjima jer se konkurentan poslovni rezultat temelji na stalnome korištenju boljim i konkurentnim znanjima.

Dugogodišnje iskustvo upravljanja hotelskim poslovanjem uči da menadžment treba biti svjestan da je najteže znati kako biti i ostati konkurentan u upravljanju poslovnim rezultatom i razvojem proizvoda, u uvjetima kada je:²³⁸

• 
  tržište izrazito natjecateljsko, a inovacije su sve brže, pa se i znanje mora stalno obogaćivati;
  
• 
  konkurentske tvrtke sve se više usmjeravaju na stvaranje dodane vrijednosti za gosta, pritom se smanjuje broj zaposlenika, a oni koji ostaju moraju znati sve više (stvaranje univerzalnih zaposlenika i obiteljske organizacije rada);
  
• 
  sve manje zaposlenika na tržištu rada ima potrebno znanje, zato vlastitim znanjem hotelske tvrtke moraju bolje i brže upravljati u interesu boljega poslovanja;
  
• 
  prihvaćanje znanja zahtijeva vrijeme, a samo znanje ovisi o iskustvu zaposlenika;
  
• 
  zaposlenici imaju sve manje vremena za učenje, pa je važna tvrtka, odnosno propisivanje standarda tko što mora znati te samoučenje i samoocjenjivanje zaposlenika kroz rad;
  
• 
  u trendu je sve veća fluktuacija radne snage, stoga je važno upravljanje znanjem kako bi se osigurala decentralizacija znanja po segmentima hotelskoga poslovanja umjesto menadžerskoga monopola znanja;
  
• 
  uspješno upravljanje znanjem traži jasno razumijevanje i definiranje što je znanje kao imovina hotelske tvrtke – “skup svih znanja o tržištu, proizvodima/uslugama, zaposlenicima, tehnologiji i organizaciji rada, koja su potrebna za optimalno odvijanje posla”.
  

Upravljati znanjem kao imovinom hotelske tvrtke znači upravljati nizom procesa vezanih uz znanje kao što su: unaprjeđenje znanja tvrtke, čuvanje znanja tvrtke, korištenje znanjem i dijeljenje znanja među svima u organizaciji.

Svrha je upravljanja znanjem identifikacija i analiza svih korištenih znanja u procesima te planiranje aktivnosti povećanja znanja radi unaprjeđenja procesa i ispunjavanja organizacijskih ciljeva tvrtke.

Raspoloživa znanja u hotelskoj organizaciji mogu se identificirati na temelju više baza podataka, baza znanja, kartoteka i dr., a nalaze se i u glavama menadžera i zaposlenika.

Popis poslovnih znanja u hotelskoj organizaciji Milenij i Solaris, koja se nalaze se u više baza podataka ili kod menadžmenta i zaposlenika, identificiraju se kao:

• 
  sustav baze znanja s dokumentiranim standardima, pravilima i postupcima (SPP) hotelskoga branda Milenij, Solaris – obuhvaća sustav obveznih priručnika s propisanim SPP za cjelovito menadžersko upravljanje hotelskim brandom na razinama organizacije, proizvoda/usluga i zaposlenika, po segmentima hotelskoga poslovanja i prema pojedinačnoj odgovornosti menadžera i cjelovito na razini branda proizvoda,
  
• 
  sustav baze podataka o menadžerskome informacijskom sustavu (MIS) Milenij, Solaris – sustav izvještaja koji potiče menadžere na akcije poboljšavanja kvalitete poslovnoga rezultata po segmentima i područjima pojedinačne odgovornosti za rezultat poslovanja i kumulativno,
  
• 
  baza podataka o gostima i poslovnim klijentima hotelske tvrtke – potencijalno je najveći kapital kojim tvrtka raspolaže i kojim se mora aktivno upravljati radi zadržavanja postojećih kupaca i pridobivanja novih gostiju koji se sada nalaze kod tržišnih konkurenata,
  
• 
  baza dobavljača i partnera hotelske tvrtke – obuhvaća sve informacije i odnose s dobavljačima i partnerima,
  
• 
  znanja kod menadžera i zaposlenika hotelske tvrtke – sva znanja o tom kako znati, moći i htjeti dostizati konkurentno poslovanje, koja se nalaze u glavama zaposlenika. Ta znanja zaposlenici odnose iz tvrtke ili donose u tvrtku, što ukazuje na važnost upravljanja njima.
  

Nužno je da uprava, u okviru tog SPP-a, identificira i popišite i ostala poslovna znanja da bi ih svi u hotelskoj tvrtki mogli bolje prepoznati, koristiti se njima i čuvati ih. Posebno je važno da svi uključeni u poslovanje tvrtke znaju prepoznati i koristiti se znanjima koja se nalaze u glavama menadžera i zaposlenika tvrtke.

Za bolje upravljanje poslovnih znanja i korištenje njima potrebno je da sve udružene članice tvrtke Milenij i Solaris:

• 
  govore istim jezikom tvrtke kad je riječ o znanju i iskustvu, kako bi se spriječili nesporazumi,
  
• 
  budu sposobne identificirati, oblikovati i primineniti sva vlastita znanja i iskustva tvrtke,
  
• 
  omoguće da se najbolje znanje podijeli i zajedno rabi u svim dijelovima tvrtke, i to za različite primjene, prema usvojenim standardima branda,
  
• 
  razvijaju kulturu znanja i potiču djelatnike da ga razmjenjuju u stvaralačkoj praksi.
  

Postoji više metoda i alata koji pomažu pri upravljanju znanjem. Treba izdvojiti primjenu SWOT analiza, benchmarking, branding i dr., kojima se znanje lakše identificira, oblikuje, procjenjuje i održava u svim dijelovima tvrtke na isti način i u skladu s istim standardima.

Informatičke tehnologije sve su veća pomoć pri primjeni suvremenih metoda za upravljanje konkurentnim poslovanjem hotelskih tvrtki, osobito sada, kada su potpuno dostupni najbolji svjetski informatički sustavi koje upotrebljavaju vodeći hotelski proizvodi s brandom.

Pri upravljanju znanja tvrtke i korištenju njime važno je razlikovati identifikaciju znanja, analizu znanja, primjenu znanja i procjenu vrijednosti znanja.

Identificirati znanja u organizaciji znači definirati kojim znanjima tvrtka raspolaže, gdje se znanje nalazi, kakvo je, kako se njime koristi, u kojem je obliku i kako se može do njega doći i unaprijediti ga.

Analiza je znanja procjena kako znanje može pomoći u stvaranju nove vrijednosti, kakve su šanse da se znanje iskoristi, koliki bi bili učinci od primjene znanja kako bi se povećala vrijednost, kojim se znanjima koristi konkurencija, a kojim najbolja tvrtka u poslu i dr.

Primjena je znanja definiranje načina i rokova provedbe planova aktivnosti i kontroliranje aktivnosti u praksi. Procjena vrijednosti znanja jest revizija korištenja znanjem.

Pri upravljanju i korištenju znanjem menadžment treba odgovoriti na pitanja:

• 
  je li primjenom znanja postignut željeni učinak na proizvod s brandom,
  
• 
  je li definiran način za održavanje razine znanja o konkurentnom upravljanju brandom i
  
• 
  način stvaranja novoga znanja za uspješno upravljanje kvalitetom i dobiti hotelskoga branda.²³⁹
  

4.3.3STANJE I RAZLIKE U UPRAVLJANJU ZNANJEM KOD BRANDIRANIH I NEBRANDIRANIH HOTELA U HRVATSKOJ

Istražujući stanje i razlike u upravljanju znanjem kod brandiranih i nebrandiranih hotela, analiziran je Popis kategoriziranih hotela (i brandiranih hotela) u Hrvatskoj u 2003. i 2007. godini Ministarstva mora, turizma, prometa i razvitka (MMTPR).²⁴⁰

U popisima koji obuhvaćaju sve kategorizirane hotele u Hrvatskoj analizirani su, prema imenu hotela, hotelski proizvodi s brandom, odnosno nebrandirani hoteli.

Rezultati istraživanja koje obuhvaća sve hotele u Hrvatskoj u 2003. na dan 4. 8. 2003. i 26. 10. 2007. godine pokazuju sljedeće stanje hotelskih proizvoda s brandom i nebrandiranih hotelskih proizvoda:

Tablica 4 7. Usporedba hotelskih proizvoda s brandom u Hrvatskoj 2003. i 2007. godine prema broju svih hotela i soba

	2003. Broj %	2007. Broj %	Razlika 2007./2003. +/- ili %
Ukupan broj hotela / Number of Hotels	447 100,0	524 100,0	+77 +17,2
Brandirani hoteliBranded Chain Affilated Hotels	8 1,8	25 4,8	+17 +312,5
Nebrandirani hoteli/ Independent Hotels	439 98,2	499 95,2	+60 +113,7
Ukupan broj soba i apartmana	48.778 100,0	49.750 100,0	+972 +1,9
Brandirane sobe	2.247 4,8	6.047 12,2	+3.800 +269,1
Nebrandirane sobe	46.531 95,2	43.703 87,8	-2.828 -6,0

Izvor: Izrađeno prema Popisima kategoriziranih hotela u Hrvatskoj u 2003. godini (4. 8. 2003.) i 2007. (26. 10. 2007.) Ministarstva mora, turizma, prometa i razvitka (MMTPR)

Iz tablice je vidljivo da je 2003. godine Hrvatska imala samo 8 hotela s brandom proizvoda, što je udio manji od 2% od svih hotela, odnosno udio manji od 5% prema broju smještajnih jedinica (hotelske sobe i apartmani). Upravljačka znanja o hotelskome proizvodu s brandom povezana su sa strateškom odlukom vlasnika hotela. Vlasnici hotela, na prijedlog menadžmenta hotela, na samom početku upravljanja razvojem nekretnina hotela moraju donijeti stratešku odluku o izboru konkurentnih standarda hotela. Odluka o izboru standarda razvoja hotela često se, zbog neznanja vlasnika ili razvojnoga tima hotelskoga projekta, ne donosi na vrijeme, čak i kada su u pitanju obavezni nacionalni standardi za vrstu smještajnog objekta.²⁴¹ Uz obvezatne nacionalne hotelske standarde, koji su usmjereni na fizičku strukturu i ljepotu hotela, vlasnici hotela moraju donijeti odluku o izboru ostalih neobvezatnih standarda, bitnih za kvalitetu i profitabilnost hotela. Riječ je o formalno neobvezatnim standardima kao što su ISO standardi, USALI standardi i posebni standardi hotelskoga branda usmjereni k poslovnoj izvrsnosti hotelskoga proizvoda s brandom.

U 2003. godini odluke o izgradnji hotelskoga proizvoda s brandom (i o poslovanju pod imenom branda) donijeli su sljedeći vlasnici hotela:²⁴²

• 
  Zagrebačka banka d.d. kao vlasnik hotela Istraturist d.d. Umag i Jadranturist d.d. Rovinj za hotelski brand Sol Elite Koralj, Melia Eden, Sol Park, Sol Club Istra, Sol Inn Adriatic (od 1996. do 1999. godine pod upravom Croatian Hotels & Resorts, prve hrvatske međunarodne menadžment-tvrtke),
  
• 
  Ugo Hoteli d.o.o. za hotelski brand World Hotels Millenium Opatija,
  
• 
  Uzel Turizam d.o.o. za hotelski brand Sagrada The Pucić Palace Dubrovnik,
  
• 
  H.B.I. d.o.o. za hotelski brand Sheraton-Zagreb.
  

Od ukupno 8 hotela s brandom u 2003. godini u Hrvatskoj 5 hotela s brandom je u Istri i po jedan u Primorsko-goranskoj, Dubrovačko -neretvanskoj i Zagrebačkoj županiji.

2007. godine u Hrvatskoj se prema imenu branda prepoznaje 25 hotela s brandom, što čini nešto manji udio od 5% u broju svih hotela. To znači da je u Hrvatskoj povećan broj hotela s brandom od 8 na 25, ili za 17 hotela, ili 312,5% u odnosu prema 2003. godini.

Prostorna je raspoređenost tih 25 hotela s brandom po županijama i prema imenu hotelskoga branda:

- Istra: prepoznaje se 8 hotela s imenom branda od ukupnoga broja od 79 hotela, što čini udio od 10,1% brandiranih i 89,9% nebrandiranih hotela u Istri. Novi brandovi, koji su se pojavili nakon 2003. godine: Valamar Rubin Poreč, Valamar Bellevue Rabac, Valamar Snifior Rabac, Sol Umag, Sol Aurora Umag, Sol Koralj, Sol Garden Istra Umag.

- Primorsko-goranska županija: prepoznaje se 3 hotela s brandom, uz Worldhotels Milenij tu su novi brand Lifestyle Grand Hotel Adriatic Opatija i Adriatic Luxaly Hotels (ALH- JLH) Bonavia Rijeka.

- Zadarska županija ima jedan brand: Funimation Dalmacija Zadar, Borik.

- Splitsko-dalmatinska županija ima dva hotela: Riu Borak i Le Meridien Lav.

- Dubrovačko-neretvanska županija ima 6 hotela: Valamar Club Dubrovnik, Iberostar Albatros Cavtat, Hilton Imperial Dubrovnik te JLH Dubrovnik Palace i Excelsior.

- Grad Zagreb ima 5 hotela s brandom: Best Western Premier Hotel Astorija, Arcotel Allegra Zagreb, Four Points Panorama, The Regent Esplanade, The Westin Zagreb.

Razlike u broju i strukturi brandiranih i nebrandiranih hotela u Hrvatskoj u 2003. i 2007. godini mogu se sažeti u sljedeće činjenice:

• 
  Istra je zadržala najveći broj hotelskih proizvoda s brandom u Hrvatskoj, uvela novi hotelski brand Valamar, ali je i otkazala ugovor o menadžmentu branda s tvrtkom Sol Melia za hotele u Rovinju zbog promjene vlasnika hotela,
  
• 
  Broj hrvatskih županija s brandiranim hotelima povećao se s 4 županije na 6 županija,
  
• 
  Udio brandiranih hotela u Hrvatskoj uvelike se povećao: s 1.8% na 4,8% udjela u svim kategoriziranim hotelima u Hrvatskoj,
  
• 
  Udio nebrandiranih hotela u Hrvatskoj i dalje je vrlo vISOk: 499 hotela u 2007. godini, odnosno nešto više od 95% svih hotela nebrandirani su hoteli.
  

Uspoređujući hrvatske hotelske proizvode s brandom i bez njega, odnosno broj soba s brandom, uočava se da je u 2007. godini bilo 3.800 soba s brandom više negoli u 2003. godini, što je rast od 269%. To znači da se brandiraju postojeći hrvatski hoteli i da novih hotela gotovo i nema. 972 su nove hotelske sobe u odnosu prema 2003. godini, to je 1,9% više, a to upućuje gotovo na stagnaciju ukupnoga broja hotelskih smještajnih jedinica u Hrvatskoj. Broj nebrandiranih soba u hrvatskim hotelima manji je za 6% ili za 2.828 smještajnih jedinica.

Nebrandirani se hotelski proizvod u Hrvatskoj transformira u brandirani, ali s gotovo istim ukupnim brojem hotelskih soba.

Zaključak istraživanja o upravljanju znanjem u hotelskim tvrtkama upućuje na to da se upravljanje znanjem povezuje s konkurentnim upravljanjem know-how branda o hotelskome proizvodu, a vezu čini upravo upravljanje hotelskim proizvodom s brandom. To znanje o hotelskome proizvodu s brandom obuhvaća cjelovito znanje i iskustvo (know-how) koje je potrebno za suvremeno konkurentno upravljanje hotelskim poslovanjem. Hotelski proizvod i njegov imidž prvenstveno se prepoznaju i razlikuju kao proizvod s brandom (zaštićena marka, žig) ili kao nebrandirani proizvod hotela. Isto je i s upravljačkim znanjima hotelskih tvrtki, koje se razlikuju prema tome upravlja li se hotelskim proizvodom s brandom ili nebrandiranim hotelskim proizvodom. Upravljačka se znanja formiraju kao “paket znanja”, koji je zaštićen kao intelektualno vlasništvo radi daljnje prodaje ili nezaštićen kod nebrandiranih hotela. Stanje i razlike u upravljanju znanjem kod brandiranih i nebrandiranih hotela u Hrvatskoj mogu se povezati s odlukom o politici branda i imidža proizvoda. Analizom strukture najuspješnijih svjetskih hotelskih brandova uočava se veza između imena hotelske organizacije, imena hotelskoga branda i upravljačkih znanja i iskustva (know-how) branda.

Nasuprot tome analiza strukture nekih reprezentativnih hrvatskih hotelskih tvrtki pokazuje da ne postoji veza između imena hotelske organizacije, imena hotelskoga proizvoda i upravljačkih znanja i iskustva. Ako se uspoređuju podatci iz 2003. i 2007. godine, uočava se da je udio brandiranih hotela i hotelskih soba s brandom u Hrvatskoj uvelike povećan. Međutim udio nebrandiranih hotela u Hrvatskoj i dalje je vrlo vISOk (499) hotela, to znači da je nešto više od 95% svih hotela nebrandirano.

Upravljanje znanjem jest (i sve više postaje) novi primjer menadžerskoga upravljanja hotelskim poslovanjem u Hrvatskoj. Primjeri upravljanja znanjem povezuju se još uvijek s manjim brojem tvrtki, i to onima koje su se strateški opredijelile za politiku brandiranoga hotelskog proizvoda, za razliku od većine tvrtki s nebrandiranim hotelskim proizvodom. Suvremena ekonomija znanja razvoj i upravljanje hotelskim proizvodom temelji sve više na nevidljivoj imovini hotelskoga branda kao proizvoda, a on uključuje razvoj organizacije, ljudskoga kapitala i potencijala turističke destinacije.

Većina hrvatskih hotela dakle ne upravlja svojim cjelovitim znanjem i iskustvom (know-how) kao licencijom ili franšizom hotelskoga proizvoda s brandom.

Upravljati znanjem kao imovinom hotelske tvrtke znači upravljati nizom procesa vezanih uz znanje kao što su unaprjeđenje znanja tvrtke, čuvanje znanja tvrtke, korištenje znanjem i dijeljenje znanja među svima u organizaciji. Stoga je nužno upravljati poslovanjem s markama hotelskoga proizvoda kao brandom, odnosno važan je brand menadžment hotela.