Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Непосредственный контакт – источник боевого духа
 
В теории выгоды от межофисной координации отраслевой практики велики. Такая
согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как
внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между
профессионалами в различных офисах, работающими над одними и теми же проблемами,
должны привести к более высокому качеству услуг, и, более того, услуга станет более цен-
ной за счет накопления опыта решения схожих проблем большего количества клиентов.
Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, быстро выра-
стет, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно будут усвоены в других. С точки
зрения маркетинга за счет тесной интеграции между подразделениями фирма может усилить
свою активность в данном сегменте рынка, причем с гарантией, что ее подразделения будут
действовать более слаженно. В дополнение к вышесказанному: совместная работа сотруд-
ников различных офисов оказывает благотворное влияние в плане создания и поддержания
боевого духа.
Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей?
Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, напри-
мер, эту короткую выдержку из описания функциональных обязанностей лидера отрасли
одной из крупных консалтинговых фирм:
Отраслевой руководитель должен развивать, консультируясь с главой
офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он несет ответственность
за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение
практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель должен
помочь найти новые ключевые возможности клиентов, координировать
разработку предложений и создание отраслевых команд. Он несет
ответственность за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и
обеспечение их адаптации в фирме. Он должен искать персонал, в том числе
приглашая людей из различных подразделений компании, и осуществлять
надзор за их профессиональным развитием, разрабатывая подходящие
тренинговые программы. Он также несет ответственность за то, что работа
с клиентами его отрасли будет соответствовать стандартам качества фирмы.
Как видите, границы ответственности руководителя таковы, что легко понять, почему
управление услугой или отраслью может создавать проблемы и для уполномоченного
сотрудника (команды), и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья
власть уменьшится, если хотя бы некоторые из этих функций возьмут на себя другие. А для
решения всех описанных выше задач сотруднику необходимы и власть, и влияние.
Проблема усиливается еще и тем, что эти менеджеры по большей части заняты рабо-
той, не оплачиваемой клиентами (например, исследованием рынка, обновлением брошюр
или совершенствованием услуги). В отличие от промышленных компаний фирмы, оказы-
вающие профессиональные услуги, всегда имели минимум «незадействованного в работе
с клиентом» персонала. Дорога к славе требует усердной работы над проектами. Соответ-
ственно, эти менеджеры не только нарушают автономию офисов, но и создают накладные
расходы, которые всегда вызывают подозрения и подвергаются критике.