Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Глава 30
Создание атмосферы сотрудничества
23
 
Как было отмечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные
департаменты или имеющими многочисленные местные офисы фирмами постоянно встает
дилемма. С одной стороны, хотелось бы поощрять и вознаграждать личную инициативу в
каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается и в координирующих
мероприятиях, во взаимной поддержке и распределении ответственности. Для достижения
этого необходимо награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как
целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток
времени) на индивидуальных результатах.
Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным в
случае, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые
маркетинговые исследования), которая приносит выгоду фирме в целом, но не гарантирует
заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий
успех будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматри-
вается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльно-
сти этого центра или сотрудника.
Эта проблема существует и в фирмах, не имеющих распределенной структуры. Фак-
тически все многопрофильные фирмы, оказывающие профессиональные услуги, пылко
защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются
услугами только одного отдела. Но, как ни удивительно, лишь немногие стремятся вести
перекрестные продажи в действительности. Более известный пример: сотрудники стремятся
улучшить рентабельность собственной группы и не помогают другим завоевывать свою кли-
ентуру.
Это одна из сложнейших проблем, и для нее нелегко найти простое решение. Однако
можно предложить варианты. Первый из них – сотрудничество на постоянной основе 
с
одними и теми же людьми.
Со временем складываются взаимоотношения: более-менее зна-
комые люди готовы и оказывать услуги, и выручать друг друга. Однако желание сделать
одолжение другому редко появляется одновременно с потребностью в этом. Скорее иное:
«Ты делаешь одолжение мне, а я помогу тебе в следующий раз». Для поддержки такой
системы нужно заглядывать в будущее. Поэтому должна быть уверенность в том, что всегда
можно будет обратиться к человеку, которому в свое время оказал услугу.
Такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество заводит людей и фирмы в так назы-
ваемую «Ловушку № 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, то вряд ли буду сотруд-
ничать с ним и в будущем. А те, с кем я сотрудничал, скорее всего, получат мое содействие
снова. Фирмы, взаимоотношения между которыми уже сложились, будут работать друг с
другом и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взра-
стить это хрупкое растение, пока оно не начнет жить собственной жизнью.
Основой сотрудничества помимо всего прочего является 
длительность взаимоотно-
шений
. Ясно, что фирмы, которые были созданы с помощью слияний и руководители выс-
шего ранга которых приглашались со стороны, всегда имеют меньший уровень внутренней
кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения,
оно все же вызывает сомнения там, где используется стратегия слияния для перекрестных
продаж и перекрестного оказания услуг.
23
Некоторые идеи этой статьи возникли после знакомства с книгой Роберта Аксельрода 
The Evolution of Cooperation
(Basic Books, 1984), в которой предложен интересный взгляд на проблему взаимодействия в различных отраслях.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
231
Мы уже ранее отмечали, что 
объединяются не группы, объединяются люди.
Если объ-
единение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по
аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, так как у
него нет уверенности, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департа-
мент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе
(как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуации, чтобы одни и те же
люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействовали доста-
точно часто.
Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением.
Оно может развиваться лишь тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сто-
рона все время делает 
одолжение
, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли
сохранится. Несоблюдение данного условия нередко служило причиной неудачной органи-
зации сотрудничества. Например, партнеры по аудиту жалуются, что «ваши консультанты
все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии помочь мне
получить заказ на аудит – я должен делать это сам». Ну а если вы не можете им помочь, зачем
они будут стараться? Та же проблема и в международном сотрудничестве. Офисы, располо-
женные в ведущих странах мира, «устают» помогать подразделениям из небольших стран,
так как не видят, какие выгоды они могут получить взамен.
Для преодоления этого барьера необходимо поговорить и еще об одном: 
прежде чем
получить одолжение, вы должны его сделать.
Консультанты, которые хотят, чтобы партнер
по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или неме-
дленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелились. Такая практика не всегда оправданна.
Помогая кому-то, можно и «обжечься», если наткнешься на тех, кто не возвращает долги. Но
только таким путем можно быстрее добиться сотрудничества (и получить все вытекающие
из этого преимущества).
Предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут побудить к этому и других,
особенно если сотрудничество развивается успешно и действительно приносит плоды. Но
все-таки кто-то должен начать первым, чтобы «заманить» остальных, чтобы зародилось
доверие. Следовательно, менеджеры должны искать возможности для сотрудничества хотя
бы в малом, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх и скептицизм.
В 
табл. 30–1
перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяе-
мые крупными фирмами, которые я наблюдал непосредственно в действии.