Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Глава 31
Координация отраслевых групп
 
Как правило, типичная многофункциональная фирма организована по территориаль-
ному принципу. Управляющие партнеры подразделений обладают решающим голосом в
решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира совместно контролируют финан-
совые и человеческие ресурсы фирмы. Причем они не только отвечают за ведение дел в
своих отделениях, но и контролируют вопросы развития фирмы: назначения на проекты,
оценку, компенсацию и продвижение персонала.
Такой акцент на инициативу и независимость подразделений вполне понятен. Несмо-
тря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных
услуг остаются высокоиндивидуальными. Частная инициатива нужна и в завоевании кли-
ентов, и в проведении работ. Как правило, предложения фирмы необходимо адаптировать
к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем приня-
тия решений. Местные ресурсы и имидж не менее важны, чем национальные возможности
и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управля-
ющем партнере. Поскольку он отвечает за обучение, оценку и вознаграждение персонала,
особенности его личности и человеческие качества играют большую роль. Управляющий
партнер местного офиса – самый подходящий человек для управления всеми наиболее важ-
ными рычагами.
С ростом конкуренции фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции своей
практики. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной
функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы,
обращаясь к опыту фирмы. Клиенты в большинстве случаев выбирают поставщиков услуг
не только из-за территориальной близости и наличия опыта оказания тех или иных услуг, но
и в зависимости от наличия опыта работы с фирмами именно этой отрасли. Поэтому сего-
дня крупные фирмы должны координировать деятельность офисов не только в рамках услуг,
но и по отраслевому признаку. Следовательно, сегодня в мире профессиональных услуг на
первый план выходит глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или еще кто-
то работающий над схожими задачами.
Этим людям не позавидуешь. Они несут ответственность за всю деятельность фирмы
в рамках конкретной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми
ресурсами (и, что важнее всего, над людьми). Я изучил очень много фирм и массу профес-
сий и пришел к выводу, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из
наиболее проблематичных аспектов управления. Частично это происходит потому, что недо-
оценивается сложность проблемы отраслевой специализации. В данной главе я расскажу об
этих сложностях, постараюсь предложить методы борьбы с ними и дать некоторые рекомен-
дации, к которым я пришел, исследуя примеры «неплохой практики».
В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой
специализации, но и к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их
решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделе-
ния в разных странах, но и к фирме, разделенной на департаменты, с центральным органом
управления, которая пытается координировать различные отраслевые мероприятия через
функциональные границы отделов.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
236