Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Некоторые идеи по развитию сотрудничества
 
По моему опыту, никакие «структурные» решения (например, те, что описаны выше, –
изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп)
не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее 
настоящий
результат зависит от ответа
на вопрос «Как вы достигаете сотрудничества в среде независимых подразделений?».
Понимание природы людей здесь очень важно. Первое правило, которое я могу пред-
ложить: 
группы не сотрудничают, сотрудничают люди.
Специалист из одного офиса может
и не пожелать оказывать услуги кому-то из другого офиса. Но, если эти люди постоянно
работают друг с другом, шансы на взаимопомощь гораздо выше. Поэтому, чтобы добиться
сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для общения
своих сотрудников, для их совместной работы. Я говорю о ротации персонала, о совместной
работе специалистов разных подразделений над одним и тем же проектом, даже если в этом
нет необходимости, о частых встречах для обсуждения развития фирмы и новейших техно-
логий и т. д. Даже если это и не приведет к явным изменениям, все же будет полезно с точки
зрения сотрудничества, а это особенно ценно в новых условиях.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
229
В том же духе выдержано и второе правило, которое я бы предложил: 
начните с малого
и стремитесь к раннему успеху
. Если фирма хочет найти людей, стремящихся действовать
за границами офиса, лучше всего продемонстрировать, как это должно 
работать
(во всех
отношениях). Другими словами, прежде чем пытаться продать целую организацию, 
дей-
ствуя сообща
, найдите небольшой проект, над которым могут работать те, кто готов экс-
периментировать. Например, выполните один международный проект и докажите, что это
работает. Если выгоды от такого сотрудничества очевидны, то их можно пропиарить, тогда
новая программа может «раскрутиться».
Наконец я предложил бы еще одно правило: 
паутину плетут из ниточек
. Это означает,
что ответственность лежит не только на всей фирме, но и на каждом подразделении. Пре-
жде чем пытаться воспользоваться сетью для усиления всей фирмы, надо подумать, какое
из многочисленных направлений работы фирмы стоит усилить двусторонним сотрудниче-
ством. Это задание легче выполнить, да и выгода будет получена быстрее.
Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед фирмами в дан-
ной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделе-
ниями является одной из труднейших управленческих проблем во всем мире. В следующей
главе мы более подробно рассмотрим ее возможные решения.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
230