Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Где должны координироваться действия
 
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функ-
ционируют децентрализованно и не угрожают независимости подразделений. Большинство

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
238
фирм, однако, понимают, что есть задачи, которые отдельные офисы не могут, не должны
или не будут решать самостоятельно, т. е. для их решения нужен централизованный подход.
Существуют как минимум шесть причин для использования централизованного под-
хода. Во-первых, при нескоординированной работе может идти дублирование задач. Такое
возможно, например, при сборе данных о рынках, отраслевом анализе и т. д. Во-вторых,
подразделения часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что стоимость
работ превышает возможный эффект. Но если это делается в масштабе всей фирмы, отдача
от капиталовложений может быть гарантирована. Этой категории могут соответствовать,
например, отраслевые тренинги. В-третьих, есть мероприятия, которых отдельные офисы
могут избегать из-за высокого риска (сюда, например, относятся исследования, вывод на
рынок новых продуктов и услуг). У отраслевой группы, действующей в интересах всей
фирмы, параметры риска совсем иные, и она без опасений может заниматься этими пробле-
мами. В-четвертых, отраслевые команды ориентированы, как правило, на достижение дол-
госрочных целей, т. е. перед ними не стоит задача получить результаты в ближайшем буду-
щем.
К тому же (это в-пятых) ожидается, что решения отраслевой группы будут прини-
маться более обоснованно, поскольку она имеет доступ к глобальным данным. Например,
подразделения на местах вряд ли смогут осознать важность изучения отраслевых трендов, а
от этого зависит будущее всей фирмы. В-шестых, необходимость централизации меропри-
ятий в рамках одной отрасли может быть подтверждена и необходимостью последователь-
ного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже
(в случае аудита) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требова-
нием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в
определенных отраслях.
Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные пер-спективы, ограни-
ченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть
использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых
групп. Однако сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую
машину со слишком большим давлением на отделения, что часто и происходит. Поэтому в
фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефир-
менные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как 
сове-
щательный
орган, чья роль – помогать и поддерживать общие усилия в отдельных офисах,
а не руководить ими. Такие группы задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и
координаторами, а не деспотами. Вследствие этого ответственные за общефирменные отра-
слевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.