Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Руководители отраслевых групп
должны обладать ключевыми навыками
 
Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наибо-
лее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, ее возгла-
вляющего. Это заключение часто подтверждалось и в ходе моих исследований, и в консал-
тинговой работе. Причины этого определить несложно. Роль руководителя практики весьма
неопределенна и требует от сотрудника особых навыков.
В некоторых фирмах на эту должность назначали наиболее знающего специалиста в
какой-либо области. Такой сотрудник обычно либо обладает лучшими техническими навы-
ками (что позволяет фирме предлагать услуги высокого уровня), либо является прекрасным
продавцом. Но, как правило, ни один из этих подходов, которые в общем могут быть опи-
саны как «выбор суперзвезды», не устраивает работодателя. Анализ работы фирм показал,

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
239
что в качестве руководителей практики следует выбирать тех, кто обладает лучшими упра-
вленческими способностями, особенно знатоков организационной политики.
Обладая ограниченной властью, лидер отраслевой практики должен добиваться своих
целей убеждением, сотрудничая с множеством подразделений. Он должен убеждать упра-
вляющих партнеров на местах уделять больше внимания «своей» отрасли или области прак-
тики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как ему невозможно самому выпол-
нить все мероприятия (исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он
должен добиться согласия подразделений (и всех сотрудников) работать по его программам.
Кроме того, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участво-
вать в мероприятиях, направленных на развитие всей фирмы, а не только отдельного офиса,
несмотря на то что их вынуждают сосредоточиться на ближайших краткосрочных целях.
При этом ему приходится конкурировать с другими отраслевыми лидерами или руководи-
телями практик, которые тоже пытаются добывать денежные средства или отнимать время
у сотрудников подразделений на достижение «своих» целей.
Иными словами, отраслевой руководитель должен иметь хорошие политические
навыки: способность осознавать ценности и прислушиваться к нуждам своих клиентов
(местных офисов), уметь воодушевлять их, чтобы с их помощью реализовать свою про-
грамму. Такой менеджер в фирме с территориально распределенными подразделениями не
может действовать авторитарно, используя насильственные меры или обещая вознагражде-
ние за реализацию поставленных целей. Он должен действовать мягко, путем убеждения, в
целях создания общей платформы и достижения общих результатов.
Как энтузиаст общего дела, он должен уметь не только убеждать других делать вклад в
развитие всей фирмы, но и вдохновлять их, выдвигая или поддерживая при этом новые идеи.
Однако в этом вопросе лидер должен проявлять определенную гибкость, чтобы вовремя
отказаться от идеи, не получившей поддержки организации. Как сказал мне один из упра-
вляющих партнеров, лидер должен быть «ловким фанатиком».
Я нередко спрашивал отраслевых руководителей фирм, с которыми работал, на что бы
они потратили больше времени, чтобы повысить свою эффективность. Как правило, ответы
были такими:
• «развивать сетевые отношения»;
• «вселять энтузиазм»;
• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров локальных офисов»;
• «поощрять участие в общей работе, побуждая и признавая тех, кто помогает»;
• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»;
• «создавать и лелеять командную работу»;
• «чаще собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то боль-
шему, чем местный офис».
Все эти советы подсказывают, как «играть» в фирме, чтобы выиграть, и как вдохновить
людей на участие в реализации программ отраслевого лидера.