Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Пять путей обмена знаниями
 
Из-за проблем, описанных выше, многие фирмы пытались достичь меж-офисной коор-
динации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Так,

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
237
были найдены более простые механизмы координации, требующие меньшего администра-
тивного контроля и меньшего подавления инициативы на местах. Так как они использу-
ются наряду с формальными организационными программами, давайте кратко обсудим эти
методы.
Самый простой подход требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя
сбор и распространение информации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи
других сотрудников фирмы, могли ее быстро получить. Насколько проста эта концепция
в теории, настолько же она и сложна в исполнении, особенно в рамках крупных фирм. В
дополнение к сказанному можно отметить, что наличие информации не является гарантией
того, что она пойдет в дело.
Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных
цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов
из других офисов для обмена опытом. Однако нередко использование такой системы дает
совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать опла-
ченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от
перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Из-за этого управляющие
партнеры местных офисов будут без радости отпускать лучших сотрудников для участия в
общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые при-
дают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают вознаграждение каждого
с финансовыми результатами.) Система учета создает барьеры для интеграции различных
практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызываются и тем, что, как правило,
помощь просят одни и те же (обычно небольшие) подразделения, а другие (обычно крупные
и тоже, как правило, одни и те же) – ее оказывают.
Третий подход для поддержания согласованности – использование компенсационной
системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель
в систему оценки и сотрудников, и партнеров, который формулируют примерно так: «Общий
вклад в успех фирмы». Однако сам процесс оценки редко побуждает к участию в общефир-
менных мероприятиях. Как уже было отмечено, управляющий партнер офиса имеет реша-
ющий голос в определении вознаграждения персонала. Поэтому профессионалы не желают
принимать участие во внеофисной работе (например, работать над чужими проектами), так
как боятся, что их вклад не будет признан, оценен (и вознагражден) их собственным руко-
водством.
Четвертый координационный подход – широкое использование комитетов «по обмену
мнениями», собирающих сотрудников, клиенты которых имеют схожие проблемы, для обсу-
ждения проблем и поиска путей их решения. Это неплохой прием, поскольку на таких встре-
чах не принимаются решения, затрагивающие автономию сотрудников. Однако эти встречи
часто неэффективны и, кроме того, нередко являются предметом осуждения, так как отни-
мают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – достижение общих целей. Для
этого необходимо, чтобы все управляющие партнеры воплощали свои идеи в рамках обще-
фирменной стратегии. Такой подход, однако, малоэффективен. Далеко не в одной фирме я
слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отра-
слей, то можем попытаться попросить подразделения следовать выбранной стратегии, но
они все равно будут делать лишь то, что им нужно в их областях деятельности».