Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таблица 30–1
 
Тактики по достижению эффекта
от сетевого взаимодействия
 
 
(приблизительно в порядке эффективности)
 
• Совместная работа разных департаментов над одним проектом
• Ротация персонала
• Организация совместной работы на проектах
• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше
сотрудничать
• Централизация принятия определенных решений
• Выделение общефирменных средств на мероприятия по
сотрудничеству («свободные» ресурсы)

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
232
• Система общефирменных «партнеров, отвечающих за клиентские
отношения»
• Назначение координаторов практик
• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству в
компенсационной системе
• Совместное обучение
• Общие комитеты
• Трансфертные платежи и другие средства расчета
• Обмен информацией
• Базы данных для облегчения доступа к знаниям
• Образование/осведомленность о доступных ресурсах
Лучше всего для создания атмосферы сотрудничества в фирме использовать следую-
щие две тактики: это совместная работа над проектом сотрудников из разных департаментов
и постоянная ротация сотрудников (например, перевод людей из одной группы на опреде-
ленный период времени – год, к примеру, – в какую-то другую группу).
В фирмах, поддерживающих атмосферу сотрудничества, ротация используется даже
тогда, когда проект не требует участия персонала различных департаментов. Например,
фирма может привлечь консультанта к участию в работе по аудиту, зная при этом, что сотруд-
ник будет менее продуктивен в работе. Фирма поступает так в надежде на то, что будущее
сотрудничество между консультантом и аудиторами, с которыми он работал, компенсирует
потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое привлечение персо-
нала одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой группе
имеет ту же цель.
Столь же эффективна и тактика привлечения заказов, требующих одновременной
работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая
«перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и
того же клиента. Такой подход не сводит вместе специалистов из различных групп: у них нет
возможности узнать друг друга, поверить друг другу. Поэтому необходимы проекты, кото-
рые требуют совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет
значительное преимущество с точки зрения продаж, так как клиент видит явные причины
использования различного персонала одной и той же фирмы. При обычных перекрестных
продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть,
какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы.)
Очевидно, что описанные выше приемы требуют времени на внедрение и весьма доро-
гостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они – одни из наиболее эффектив-
ных для закладки фундамента будущего сотрудничества. И многие фирмы уже поняли, что
если основа не заложена, то применение тактик, описанных выше, теряет всяческий смысл.
Не существует никаких «хитрушек» для создания атмосферы сотрудничества. Просто, как
везде и во всем, для получения прибыли необходимо делать инвестиции.
Следующее в моем списке – реорганизация. Известно, что наиболее эффективный путь
заставить людей объединиться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной
известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому прин-
ципу вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом,
была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не прихо-
дилось просить у другого (например, арбитражного) одолжений при обслуживании какого-
либо клиента. Все юристы работали в одной команде и имели одну цель. Нередко таким
же образом проводят реорганизацию отраслевых групп в консалтинговых или аудиторских
фирмах.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
233
В том же духе «принудительно» создают небольшие проекты – зачатки будущей коопе-
рации – и ведут общефирменные бюджеты, которые позволяют некоторым группам исполь-
зовать «бесплатно» кое-какие ресурсы фирмы (например, доступ к экспертам).
Альтернативные варианты – использование фондов для инвестиций в публичные
исследования, для исследования рынка, для развития услуг и т. д. Эти приемы эффективны,
поскольку люди начинают сотрудничать в тех областях, где ранее этого не было. Такие под-
ходы рождают у людей уверенность в том, что их услуги не будут забыты и всегда можно
рассчитывать на ответные услуги.
Порой фирмы в порядке эксперимента назначали «глобального аккаунт-менеджера»
или «межнационального отраслевого лидера», в чьи обязанности входила организация
совместных действий и развитие сотрудничества подразделений фирмы. Но я не стал бы
уверять, что наличие в фирме такого человека, безусловно, принесет пользу. Мой опыт гово-
рит, что ключ к успеху такой тактики (как ни удивительно!) – деньги. Если человек, выпол-
няющий эту функцию, может распоряжаться финансовыми ресурсами (направлять их на
исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда его роль велика: он может помочь
в каком-то вопросе и имеет право просить о помощи, в том числе и при реализации обще-
фирменной программы (подробнее об этом сказано в 
гл. 31
).
Некоторые фирмы пытались поддерживать внутрифирменное сотрудничество путем
создания общефирменных фондов для поощрения (постфактум) сотрудников или групп,
проявивших качества «корпоративных граждан», что не всегда отражалось на размере ком-
пенсации. Такой прием мог бы сработать, но, по моему опыту, обычно поддерживаются
только явные формы сотрудничества, а не каждодневная взаимопомощь, являющаяся сущ-
ностью совместной работы. В общем-то, конечно, неплохо, когда фирма поддерживает про-
явление взаимопомощи, но, если такая поддержка оказывается изредка, это не приводит к
успеху.
Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры) тре-
нировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество не только с
помощью тренировок или встреч как таковых, но и тем, что люди собираются вместе в рабо-
чей среде. Хотя, по моему мнению, данный прием и не имеет такой силы, как вышеописан-
ные тактика перекрестного участия в проектах и ротация, он действует на тех же принципах.
Хотя трансфертные платежи (платежи различных видов, такие как комиссионные за
кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что
их можно назвать «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо возна-
граждают чрезмерно, либо недовознаграждают), и, следовательно, они столь же часто ведут
к неудаче, как и к успеху.
Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департа-
мент представляет нового клиента другому департаменту, как можно решить, что является
причиной выплаты? Одинаков ли должен быть размер выплат в случае, если клиент препод-
носится «на тарелочке», или тогда, когда другой департамент просто 
представлен
и необхо-
димо действовать обычным способом, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разде-
лительная черта? Такие проблемы типичны для трансфертных расчетов.
Наконец, мы подошли к тому, что я называю «посредниками»: базы данных; обмен
информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-
нибудь в сети. Ясно, что эти тактические приемы хороши в качестве последнего шага (они
облегчают сотрудничество там, где уже работают другие механизмы), но отнюдь не в каче-
стве первого.
Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за
недостатка понимания выгод. Скорее это проблема создания среды, где люди знают своих

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
234
коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными в том, что оказанная авансом услуга будет
полностью возвращена.
Ни один из тактических приемов, представленных здесь, в одиночку не решит про-
блему отсутствия взаимопомощи. Однако существует достаточно тактик, которые могут
достичь поставленной цели. Но все идет не так быстро, как хотелось бы. К сотрудничеству
нельзя принуждать, атмосферу сотрудничества необходимо создавать долго и постепенно.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
235