Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Роль руководства фирмы в управлении стратегией
 
Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и страте-
гии управляемых ими направлений основная задача руководства компании заключается в
том, чтобы определить, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направле-
ний обеспечить конкурентоспособность.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
162
В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая –
разработать внутрифирменную политику, касающуюся «правил игры», а вторая – опреде-
лить уровень и правила инвестирования.
Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся
иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши
люди имеют достаточную мотивацию для выполнения задуманного? Могут ли какие-либо
важные задачи быть невыполненными, потому что наши люди посчитают, что тратить на
них время будет не в их интересах?»
Многие компании определяют своей целью маркетинг существующих клиентов. Но в
то же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за
завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже
существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использо-
ванию большего рычага, но при оценке работы партнеров исходят из уровня оплаченных
часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Эти примеры свидетельствуют о
том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, хотя на деле это является весьма
распространенной практикой.
Следовательно, руководство компании должно проверять, есть ли у партнеров возмож-
ность развивать конкурентные преимущества сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать
себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Перефразируя извест-
ное выражение, скажем так (и это будет верно при некоторых ограничениях): «Скажи мне,
как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия,
потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».
Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно
проводить политику, определяющую правила игры и включающую:
• оценку производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?);
• прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет
эффективности?);
• систему начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует
деятельность наших сотрудников?);
• отбор, определение должностных обязанностей и оценку лидеров практики;
• процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества.
В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании
можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от кли-
ента для всех проектов, стоимость которых выше некоторой определенной суммы, что позво-
ляет получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. Это более мудрая стратегия,
направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и агитация. Возьмем
другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько
отделений. Эта фирма как-то решила ежегодно проводить исследование удовлетворенно-
сти персонала. Результаты исследования стали основанием для оценки руководителей офи-
сов. Таким образом, в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо
больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения
о важности управления персоналом или о профессиональном отношении к работе, обозна-
ченные в миссии компании.
Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для
инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвести-
циях. Конкурентные преимущества не достаются даром. Если фирма хочет быть лидером
завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о день-
гах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
163
у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, то, естественно,
необходимо устанавливать приоритеты.
Как уже говорилось, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответстве-
нен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руко-
водства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть
более важным, чем стимулирование менеджмента на то, чтобы такие предложения были
сделаны.
Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих
профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи,
такие как обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д.,
отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и уменьше-
ние доходов. Как говорится, «если кто-то инвестирует, то кто-то теряет». Поэтому партнеры
склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой осуждения за недо-
стижение финансовых целей.
Поэтому важной задачей руководства является создание возможностей для инвести-
ций, принимая во внимание нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предло-
жения на основании вероятности получения выгод в будущем. Но вариант разработки стра-
тегии снизу вверх, описанный здесь, сможет обеспечить этот процесс.