Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Кто должен разрабатывать стратегию?
 
Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответ-
ственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете,
который затем убеждает, «продает» ее остальным партнерам.
Существует множество проблем в использовании такого подхода. Во-первых, боль-
шинство компаний состоит из подразделений, предоставляющих разные услуги различным
группам клиентов, поэтому любые попытки ставить вопросы (
см. табл. 20–1
) на уровне
фирмы бесполезны. Так, в рамках одной фирмы юридическое подразделение для достиже-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
158
ния конкурентных преимуществ должно делать то, что в корне отличается от деятельно-
сти отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы
должно вести дела совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги
фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.
В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от дру-
гой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны конкретной работы компании,
но редко могут сравнить фирмы в целом, если только они не предоставляют одну и ту же
услугу. Поэтому любые попытки разработать стратегию на уровне руководства фирмы, спу-
стить ее вниз и добиться реализации будут провалены.
Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если группа разрабо-
тала ви́дение, она должна еще и «продать» его другим партнерам, чтобы добиться полноцен-
ной реализации. Именно в невозможности этого и заключается проблема внедрения стра-
тегии. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им
нельзя навязать метод действия, их можно только убедить. Простая демонстрация итогов
применения стратегии, разработанной другими, вряд ли будет лучшей тактикой убеждения.
Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно
потребует иной модели поведения, в основном поведения партнеров. И ясно, что множество
устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру, изменятся система вознаграждения и
сферы ответственности. Поэтому любой процесс разработки стратегии должен быть кон-
сультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения важны
для них и будут стоить тех усилий, которые от них требуются.
Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься
разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут
затем внедряться. Если же рекомендации будут навязаны кем бы то ни было извне – испол-
нительным комитетом, внешним специалистом и т. д., внедрены они не будут.
Поскольку стратегия описывает не только то, 
что
фирма хочет достичь, но и то, 
как
она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифициро-
ванные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию
разработанного плана действий. Эти люди должны быть включены в работу на самых ран-
них стадиях и, по сути, должны нести ответственность за разработку и представление стра-
тегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно
сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.
Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы выполнить бо́льшую
часть работы на партнерском уровне. Это значит, что каждое направление (или региональное
отделение) разрабатывает собственную стратегию, которая должна быть представлена руко-
водству компании и проверена с помощью ряда вопросов (
табл. 20–2
) о том, как они соби-
раются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании в этом случае
выступает как скептически настроенный друг, все подвергая сомнению и постоянно ставя
вопросы: «Почему так?», «Какие доказательства?», «Какие причины?», «Кто и как будет
делать это?», «Чем ответят наиболее сильные конкуренты?», «Что будет делать ваш депар-
тамент, чтобы помочь другим?»