Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
170
фирм, оказывающих профессиональные услуги: обслуживание клиента, профессиональное
удовлетворение и финансовый успех (
см. гл. 1
).
Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть оценки касается доходности
всего проекта, а не только работы самого партнера. Системы, которые уделяют больше вни-
мания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые они
отвечают, нередко приводят к снижению эффективности и продуктивности работы. Такое
перераспределение внимания неоправданно, если оно ведет (а так и бывает) к снижению
качества управления деятельностью других сотрудников (
см. гл. 4
).
Даже если фирма фокусируется на
оценке выполнения проекта, а
не деятельности
партнера, все равно остаются проблемы. В полученном вознаграждении люди, как правило,
видят лишь оплату выросшего объема работы, а это опасно. Премия должна отражать не
просто величину выполненной работы, а ее итоги. Причем критерии оценки должны быть
следующими: прибыльность, удовлетворение клиента, развитие навыков.
Чтобы избежать трений в этом вопросе, необходимо точно рассчитать баланс доходов
и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнер-
ских и непартнерских). В конце года необходимо подводить итоги: определять доходность
деятельности каждого партнера (
см. гл. 3
).
Для определения уровня удовлетворения клиентов
проводятся систематические
опросы. Если опросы проводить регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по
которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (
см. гл. 8
). Опрашивая млад-
ших сотрудников, можно разработать критерии, позволяющие оценить вклад каждого парт-
нера в обучение исполнителей низшего звена (
см. гл. 4
). Используя эти техники, можно полу-
чить числовые значения оценки всех трех показателей.
Необходимо отметить, что описанная выше система оценки сущест-венно снижает зна-
чение показателя «привлечение клиентов», важность которого особо подчеркивают многие
организации, оказывающие профессиональные услуги. Приток клиентов обеспечивает боль-
шой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер
берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс упра-
вления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким,
и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся партнер, способный лучше
других справиться с ним.
Три оставшиеся категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенство-
вание) должны тоже подвергаться оценке, а не измерению. Особенно это касается развития
практики. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, сводят работу в
этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Такой под-
ход порождает много проблем.
Во-первых, подобная система вознаграждения оценивает объем принесенного заказа,
а не его доходность или соответствие стратегии. Это приводит к тому, что фирмы берутся
за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к
минимуму, а порой и просто разрушает командную работу. Ведь награждают лишь за то, что
«закрыл сделку», при этом не стимулируется проведение необходимых мероприятий, таких
как написание статей, участие в семинарах и т. д. (
см. гл. 12
).
В рамках фирмы исполнительному комитету или комитету по компенсациям обычно
не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при
отсутствии точных статистических данных. Действенная
система оценки требует, чтобы
партнеры принимали в ней некоторое участие, причем оценивать следует не только размер
привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Именно при такой системе
компенсаций можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Лишь в этом
случае кто-то будет заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступле-
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
171
ниями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то иным, что
необходимо для роста и развития организации, оказывающей профессиональные услуги.
Помощь другим в достижении успеха – другой немаловажный критерий. Один из наи-
более существенных видов риска в любой системе оценки заключается в усиленном внима-
нии к достижению личных результатов в ущерб командной игре. Во избежание этого каждый
из партнеров должен делать нечто способствующее успеху других сотрудников. Если этого
не делается, значит, партнер не выполняет своих обязательств перед фирмой.
И последнее – самосовершенствование. Каждый партнер (оценивая
свою деятель-
ность) должен продемонстрировать свои
профессиональные достижения,
причем у него
должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.
Do'stlaringiz bilan baham: