Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Что отличает такой подход
 
Отличительной чертой данного подхода является то, что он позволяет избежать пустых
трат времени на обсуждение целей. Цели одинаковы у всех организаций. Если вы делаете
успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и
развитии бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими
целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.
Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре кате-
гории. Возьмем, например, технологию: в какую часть системы вписывается эта категория?
Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологии как способ увеличе-
ния доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологии при обслу-
живании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих
категорий, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сего-
дняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с между-
народными клиентами и могут использовать разные тактики, ссылаясь на обслуживание
клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень
морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навы-
ков.
Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым
прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные дей-
ствия, имеющие конкретный горизонт, возможность контроля и, главное, высокую вероят-
ность того, что что-то будет сделано. Это не некий грандиозный план, вдохновенное ви́дение
или стратегия на основании гор статистики. В этом случае нет объемных папок с бумагами.
И фирме нечего поставить на полку: никаких «Методологий планирования деятельности
бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конку-
рентов», никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это
и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте 
сейчас
!

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
167
Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку
которых уйдут месяцы и потребуется согласие совета партнеров (типа «Давайте сформи-
руем комитет для разработки новой модели управления персоналом!»; «Давайте превратим
всех наших партнеров в консультантов!»). Все это почти никогда не осуществляется. Дей-
ственные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех
месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются закон-
ченной стратегией – они являются первым шагом из того, что надо сделать, а потом все
пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то, о
чем мы думали, не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но
давайте начнем
!
Этот подход позволяет избежать ситуации, при которой разработка стратегии происхо-
дит «один раз в X лет», и встраивает стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то
положение, в котором сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институци-
онализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся орга-
низации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос «…
и что вы собираетесь делать дальше?».
Этот подход 
не
процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюдже-
тированию. Бюджеты групп описывают то, что организации, оказывающие профессиональ-
ные услуги, стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического
планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как
фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. А то,
что она делает в неоплачиваемое время, определяет ее будущее.
В отличие от всеобщей системы планирования этот подход не навязывает универсаль-
ных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху
централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То, что
нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того,
что подходит другой. Это нормально, пока идет работа. Одни могут обслуживать клиента с
помощью чисто технических приемов, другие – сосредотачиваясь на индивидуальном под-
ходе. Иными словами, каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятель-
ствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и
развивающихся бизнесов.
Достоинство такого подхода к стратегии и в том, что каждой группе предоставля-
ется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуще-
ствлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группа действует как еди-
ная команда: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с
наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений рождают энту-
зиазм и увеличивают вероятность успешного их выполнения.
При таком подходе у каждого своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтвержда-
ется каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, – это то, что вы придумали и пред-
ложили сами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, хотя фак-
тически такого комитета не существует.