Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Личное стратегическое планирование
 
Концепция планирования снизу вверх должна распространяться и дальше. Я знаю, что
в наиболее успешных фирмах партнеры действуют так, словно у каждого есть план развития
собственной карьеры. Они знают, с помощью чего могут добиться особой ценности на рынке
и как они это сделают.
При такой постановке вопроса стратегию по большей части уже можно считать разра-
ботанной. Стратегия всей фирмы в этом случае не более чем глазурь на пироге, состоящем из
отдельных партнеров, ведо́мых собственными амбициями. К сожалению, слишком во мно-
гих фирмах (даже, а может быть, и особенно в тех, в которых разработана общая стратегия)
партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы
(или отделения) не является их стратегией, а скорее навязана им.
Фирма мало чего добьется, если будет разработана единая стратегия, но при этом у
партнеров не появится ни собственных целей, ни плана развития карьеры, ни специализа-
ции, ни личного представления о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства
фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться,
чтобы партнеры разрабатывали ее сами.
Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь
добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Задача руко-
водителя – во время этих встреч ставить вопросы: «Что может сделать тебя особенно цен-
ным на рынке в течение ближайшего года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в
экспертизе или в какой-либо из технических областей, или в обслуживании определенного
типа клиентов? Что ты выберешь? Выбор за тобой, и он важен для всей фирмы. Нам необ-
ходимо знать, на чем ты сфокусируешь свои усилия».
Задавая эти вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает парт-
нерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако,
добиваясь ответов, он направляет их усилия в единое русло.
В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития компании, так как
каждый партнер имеет свое ви́дение развития. На практике же это случается редко. Упра-
вляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем
предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать,
что предложенное не поддерживается другими партнерами, и спросить: «Хочешь ли ты один
добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя
схожие области. Может, тебе будет удобнее присоединиться к ним?»
В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды со схожими целями. Воз-
можно, они и не будут сочетаться так, как могли бы, если бы управляющий партнер сам
разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо
выше. Как мы говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация.
Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим
проблему.