Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таблица 20-1
 
Возможные стратегии для того, чтобы
быть более ценными для клиентов
 
Можем ли мы внедрить новый подход, изменив нашу систему найма,
предлагая клиенту лучший персонал, чем есть у наших конкурентов?
Можем ли мы обучить наших людей не только техническим навыкам,
но и навыкам советников, чтобы они были лучше наших соперников?
Можем ли мы разработать инновационную методологию, которая
позволит нам работать более эффективно и даст клиенту лучший результат?

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
157
Можем ли мы создать систему, способную помогать, поощрять, а
главное, контролировать то, в какой мере наши люди владеют навыками
советников помимо технического мастерства?
Можем ли мы стать лучше, чем наши конкуренты, аккумулируя,
распространяя и выстраивая систему знаний таким образом, чтобы наши
консультанты, поддерживаемые этой системой, выполняли более ценную
работу?
Можем ли мы достичь такой специализации, чтобы наши люди были
особенно ценны на своих сегментах рынка?
Сможем ли мы стать более ценными для клиентов, более систематично
и тщательно обследуя рынок, собирая и анализируя информацию об их
бизнесе?
Можем ли мы быть более ценными для наших клиентов, инвестируя в
исследования тех проблем, которые их интересуют?
 
Что должна содержать стратегия?
 
Естественная, но не лучшая тенденция при создании стратегии – фокусирование
основных усилий на новых задачах. Обычно рассматриваются такие вопросы: «На какие
новые рынки мы должны выйти? Каких новых клиентов фирма хочет обслуживать? Какие
новые услуги мы хотим оказывать?» Новые услуги и рынки, новая специализация, открытие
нового офиса могут играть, а могут и не играть роль в развитии фирмы, но редко имеют зна-
чение для увеличения прибыльности или конкурентоспособности существующего бизнеса.
С другой стороны, улучшение конкурентоспособности существующей практики будет
иметь гораздо большее значение для фирмы, так как эти изменения могут распространиться
на весь бизнес.
К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неиз-
бежно потребует изменения поведения партнеров.
Согласно 
табл. 20–1
, изменения обычно касаются новых операционных методов,
нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разруши-
тельны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию,
согласно которой партнеры ведут дела так же, как и раньше, а фирма занимается открытием
новых офисов или разработкой новой специализации.
Конечно же, надо задумываться и о новой специализации, и об открытии новых офи-
сов, но думать необходимо о развитии не только новых направлений, но и ключевых вну-
тренних процессов. Развивать только что-то одно явно недостаточно. Никогда не следует
забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующую
систему и повысить ценность фирмы, работая с теми партнерами, которые у нее есть, ока-
зывая все те же услуги и действуя в тех же рыночных сегментах.