Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Управленческая нагрузка
 
Естественно, успешно выполнять обязанности лидера (
рис. 19–1
) может лишь чело-
век талантливый и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполне-
ние работы согласно перечисленным критериям. Не каждый может быть таким. Чем больше
времени я работаю с организациями, оказывающими профессиональные услуги, тем больше
понимаю, насколько различны навыки, нужные для того, чтобы стать выдающимся про-
фессионалом, и требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько
велика может быть роль руководителя.
Как правило, в течение дня профессионал способен сосредоточиться на одном или двух
серьезных проектах, и, возможно, к концу дня прогресс в работе будет ясно виден. Рабо-
чий день менеджера, управляющего профессионалами, разбит на многочисленные малень-
кие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным
клиентом, решение персональных проблем сотрудников, анализ финансовых отчетов, про-
ведение интервью с потенциальными работниками, одобрение различных административ-
ных решений, работа над новой деловой презентацией и тысяча других вопросов, каждый
из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро пере-
ключаться – одна из наиболее важных черт руководителя, как и способность непрерывно
оценивать и расставлять приоритеты.
Руководитель должен научиться жить в условиях более высокого уровня неопределен-
ности и риска, чем партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится
в его собственных руках, т. е. зависит от того, что он делает. Руководитель достигает своих
целей, организуя работу других людей, и его успех – дело не только его рук. Результаты
работы партнера часто ясно видны, и реакция клиента на его работу не заставляет себя долго
ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным,
и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема.
Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было сделано что-
то конкретное и существенное.
Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного
отскока». Как выразился Дэвид Огилви в своей работе «
Огилви о рекламе
»
5
, генераль-
ный директор организации, оказывающей профессиональные услуги, должен «вдохновлять
испуганных людей и служить поддержкой в беде». Профессионалы ищут у своих руко-
водителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно, когда приходится тяжко). Пота-
кая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, руководитель должен,
тем не менее, уверенно вести корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum
Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который ему при-
шлось усвоить, прежде чем впрячься в менеджерскую узду, стало то, что он должен был
действовать согласно принципу «Не существует ни плохих, ни хороших дней».
Чтобы преуспеть, наставник должен быть способен подавить собственные эгоистиче-
ские наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям, причем
оказанную так, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руково-
дителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры легко отдают честь победы
5
David Ogilvy. On Advertising. – New York: Vintage Books, 1983.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
154
другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта, которую многие про-
фессионалы могут приобрести, лишь усердно работая над собой.
Работа наставника полна и других стрессов, так как лишь немногие профессионалы
любят, чтобы 
им указывали
, что делать. Руководитель должен воздействовать на них, прибе-
гая к силе убеждения и лести даже там, где сам ясно видит решение. Его задача заключается
в постоянном поиске консенсуса и борьбе с искушением просто указать, что надо сделать.
И особенно важно невмешательство в работу других. Руководители должны позволять про-
фессионалам принимать свои собственные решения (возможно, ошибочные), чтобы дать им
возможность развиваться. Так как работа руководителя – учить, он должен быть терпелив
к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности
руководителя означает отказ от самореализации, берущей начало в оттачивании своего про-
фессионального ремесла.
Так как не существует более верных способов привести к упадку организацию, ока-
зывающую профессиональные услуги, чем отсутствие честной конструктивной критики и
невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник дол-
жен также взвалить на себя эмоционально тяжелую задачу обратной реакции на действия
сотрудников, а в отдельных случаях и напомнить о возможности прекращения трудовых
отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов,
особенно по поводу использования ресурсов. При управлении ресурсами группы им прихо-
дится быть посредниками между партнерами, решающими, кто какого сотрудника получит,
кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.
Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа часто разо-
чаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен взаимодействовать с дру-
гими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство.
Он должен просить людей так, чтобы не обидеть их и не вызвать отпор. Это требует опреде-
ленного стиля, который заключается в том, что общение с лидером – это не начальственные
указания или контроль с его стороны, а личный ресурс каждого. Хорошие лидеры в беседе с
персоналом поддерживают мотивацию и демонстрируют свой энтузиазм. Цинизм и волне-
ние заразительны, поэтому столь важен способ общения, которого придерживается лидер.
Необходимым требованием лидерства в организации является способность завоевы-
вать доверие других. Доверие еще не подразумевает, что каждый работник непременно
соглашается с лидером. Доверие – это твердая уверенность в том, что лидер знает, что он
говорит, что лидер 
заботится
. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в
то, что он действительно служит долгосрочным целям организации. Люди, которых он тре-
нирует, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, он дей-
ствительно старается 
помогать
. Наставник должен заставить людей верить, что их просят
измениться не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы выросла репутация
фирмы, а ради того, что эти изменения дадут им самим.
Как ни прискорбно, во многих фирмах назначение на должность лидера представляет
собой некую форму награды. Эта должность достается или наиболее заметному, или более
старшему, или лучшему среди всех партнеров: например, тому, кто приносит больше зака-
зов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться
как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От
лидера требуется умение выполнять очень специфическую и трудную работу. Естественно,
лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения
своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, чтобы просить
выполнять их других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте,
тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
155
Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Очень
немногие обладают «естественными» навыками наставничества. Еще меньше тех, кто готов
отказаться от части своей практики и взять на себя обязанности наставника. Однако при
желании навыки тренинга могут быть развиты. Рассматривая в совокупности и редкость,
и силу хорошего тренинга, вполне уверенно можно сказать, что успех фирмы основан на
способности находить лучшее в людях.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
156