Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

частью путем поиска правильных ответов на поставленные самому себе вопросы.
Поскольку побуждение к самостоятельным активным действиям порождает опреде-
ленную степень единодушия, наставники ищут добровольцев или назначают кого-нибудь
для исполнения действий от имени группы («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты
думаешь, когда все будет готово?»). Они также следят, чтобы сотрудники не брались за то,
что заведомо не смогут выполнить, поскольку в этом случае действия, обещанные группе,
явно будут не выполнены, а такой прецедент нежелателен. Хорошие наставники упорно тру-
дятся над разработкой совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и
совместной ответственности.
Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все
доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар,

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
149
который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не
ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы определить, что не было сделано: вместо
этого они дипломатично вмешиваются в процесс, пока есть время все исправить.
 
Как лидер использует свое время
 
Все это показывает, что лидеры могут принести наибольшую ценность, помогая про-
фессионалам действовать согласно их 
реальным
приоритетам и успешно поддерживать
баланс между сегодняшними и завтрашними целями. Предоставленные самим себе, талан-
тливые и энергичные специалисты будут заботиться лишь о сегодняшнем дне. Лидеры необ-
ходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть
своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении
тех, которые они сами себе поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, настав-
ником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать требования сегодняшнего дня с
долгосрочными перспективами.
И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше
других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые резуль-
таты. Нередко такой руководитель может ориентироваться лишь на краткосрочные резуль-
таты, не принимая во внимание достижение долгосрочных целей.
Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. Все
время руководителя может быть разделено на пять частей, включающих:
• административные и финансовые вопросы;
• выполнение оплачиваемой работы;
• личные маркетинг и продажи;
• общие взаимоотношения с клиентами;
• взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.
Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Хотя и
важные, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми с точки зрения
воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – вопросы «гиги-
ены»: если их проработать плохо – это может повредить фирме, но превосходная проработка
административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно
заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы качественного
решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.
Фактически каждый лидер должен иметь администратора, которому можно делегиро-
вать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях
такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выпол-
нения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем оплата работы этого сотруд-
ника. Любой лидер, тратящий больше 10 % своего времени на решение административных
или финансовых вопросов, является скорее администратором, чем руководителем.
Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо
ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени надо. Руководитель как лидер дол-
жен завоевать профессиональное уважение тех, на кого хочет иметь влияние. Он не должен
отрываться от рынка. Однако выполнение руководителем оплачиваемой работы на проек-
тах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Поскольку в этом случае у лидера
остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.
Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы?
Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. Если с помо-
щью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», то и в
этом случае ее доля может составлять не более 10–20 % времени. Выполнение клиентской

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
150
работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно
уметь делать то, что помогает построить фирму.
Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга:
руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение стар-
ших профессионалов. И все же он создает бо́льшую ценность не просто сам что-то прода-
вая, а обучая других, как следует продавать. 
Это и есть
рычаг. Существуют такие формы
деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с кото-
рыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима
помощь руководителя. При этом руководитель не должен их подменять. Первоочередная
роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества
необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.
Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы обсудили
выше, – деятельность очень важная, если ее правильно осуществлять: помогать другим
решать их проблемы, сохранять приоритеты, устанавливать высокие цели. Таким путем
можно достичь бо́льших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие настав-
ники посвящают значительное время работе в данной области, инвестируя в эту деятель-
ность от 30 до 60 % своего времени.
Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что их мы рассматриваем
отдельно от личного маркетинга и продаж и от личной работы над проектами. Говоря о кли-
ентских отношениях, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров.
Целью этих встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущных про-
блем клиентов и т. п. Разумеется, такие визиты к клиентам не предназначены для отстране-
ния партнеров, ответственных за работу с ними, и обычно наносятся вместе с этими парт-
нерами.
Встречи с высшим руководящим составом фирм-клиентов значительно укрепляют вза-
имоотношения, что позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими
решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если
руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то
эта задача должна рассматриваться как важнейшая – это мощный рычаг, которому стоит
отвести от 20 до 40 % времени лидера.
Конечно, процентные отношения, приведенные выше, не являются абсолютом. Напри-
мер, руководитель может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений
столько внимания, сколько он считает нужным, устанавливая и сохраняя доверие исключи-
тельно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с
клиентом.
Нередко руководители, просматривая приведенный выше перечень действий, спраши-
вают: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?» Я
глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет.
Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель
активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и группо-
вые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.