Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таблица 20–2
 
Несколько вопросов «скептически настроенного
друга» для оценки стратегического плана
 
Какой компетентности вы планируете добиться, которой нет у ваших
наиболее сильных конкурентов?

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
159
Почему они не смогут сделать того же?
Что вы будете делать, чтобы достичь такого положения?
Каковы ваши инвестиционные приоритеты?
Откуда вы знаете, что то, что вы придумали, понравится вашим
клиентам? Провели ли вы какие-либо исследования? Какой отклик
получили?
Кто отвечает за выполнение каждой части плана?
Кто занимался разработкой плана? Все ли были согласны с
выработанными рекомендациями? (С кем были проведены консультации?
Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)
От кого будет зависеть реализация плана? Достаточно ли они
стимулированы, чтобы реализовать свою часть работы? Как связан их
личный интерес с тем, что вы им предлагаете? Нужно ли изменить систему
вознаграждений, чтобы реализовать ваш план?
Составьте список 5–10 наиболее вероятных клиентов, которых вы
сможете получить в ближайшие несколько лет. Что вы планируете, чтобы
быть ближе к этим клиентам?
Кто из новых клиентов возглавляет этот список? В связи с чем? Почему
вы думаете, что сможете получить от них заказы?
Что из того, что могут сделать ваши основные конкуренты, повлияет
на вас больше всего? Чем вы сможете ответить?
Как вы планируете использовать связи внутри фирмы?
Как вы планируете вознаграждать совместную работу внутри фирмы?
Что вы можете пред ложить ценное?
Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?
На чем основывается ваш план? Какие у него «узкие места»?
(Например, если вы не сможете достичь чего-то, то все пойдет не так, как
вы задумали.)
Как вы узнаете, что ваши планы реализуются так, как и задумывалось?
Какие критерии оценки будете использовать? Когда вы будете это делать?
Какие ранние предупреждающие сигналы покажут, что что-то идет не
так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?
Это чрезвычайно важная стадия планирования.
Как правило, при первом обсуждении выявляются слабые места, и готовившая план
команда отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В
большинстве случаев этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, тре-
бующего определенных форм инвестиций. После того как руководство ознакомится со всеми
презентациями, настает время для выработки стратегии фирмы. Выслушав аргументы всех
лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наибо-
лее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой
выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые были
не одобрены и не заложены в план финансирования.
В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в
процессе подготовки стратегии других специалистов либо в качестве дружески настроенных
скептиков во время презентаций, либо на этапе принятия общефирменного решения. Это
может быть обусловлено и стремлением сохранить согласие внутри фирмы.
В результате такого процесса заключаются контракты между руководством компании
и руководителями различных направлений. В них должны быть отражены измеряемые цели,
общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Также неплохо иметь возможность

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
160
периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого следует ответить
на один-единственный вопрос: «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс и как его
можно измерить?»
Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка не единовременное
событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой
механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как
организованы внутренние процедуры, куда он движется и как планирует конкурировать.
В очень многих компаниях разработка стратегии ведется дискретно. Фирмы пытаются
предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок кон-
салтинговых услуг слишком изменчив, чтобы делать ставку на единое ви́дение будущего.
Помимо этого, как было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению
«куда пойдет рынок» заканчивается тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же
выводам.
Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, это скорее попытка
создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют обследо-
вать рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым иссле-
дованием. Необходимо периодически проверять существующие методы работы, критически
оценивать их и отыскивать пути улучшения, т. е. совершать действия, которые вряд ли отра-
зятся на месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.
Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области
разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в
связи с недооценкой сложностей, связанных с реализацией разработанных идей. Команды,
занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени
(скажем, 20 %), определяя цель, которой они хотят достичь, а в оставшееся время разраба-
тывать план реализации задуманного.
Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требо-
вать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию – несколько слайдов.
Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании,
в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много
стратегических планов не было подвергнуто описанному выше анализу, а потому они лежат
непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это
план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это надо выпол-
нить и кто будет ответственным.
Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано следующим образом:
задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия
была разработана. Не дело руководства размышлять о конкурентоспособности, его задача –
добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит,
что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это озна-
чает, что он действует как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.
Этот процесс разработки стратегии в корне отличается от того, что идет в промы-
шленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги,
отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании в отличие
от лидера организации, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти,
чтобы реализовать однажды выработанный план действий. Производятся одни и те же или
очень похожие продукты, и можно уверенно заявлять, что некий способ производства самый
лучший. В фирме, оказывающей профессиональные услуги, каждый партнер, действующий
автономно, сам решает, какой вариант оптимальный, а потому разработка стратегии снизу
вверх – единственный путь к созданию общей стратегии фирмы.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
161