Korxonada xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash. Xodimlarni boshqarish samaradorligini tahlil qilish va baholash. Boshqarish tizimini qanday tahlil qilish kerak

Adabiyotlar ro'yxati.



---

1. Klimov EA Tashkilotlarning xodimlarini boshqarish. - M., 2005 yil.

2. Markova A.K. Kasbiylik psixologiyasi. - M., 2004 yil.

3. Travin VV Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosati. - M,. 2006 yil.

4. Bazarov T.Yu. Tashkilotlarning xodimlarini boshqarish. - M., 2006 yil.

5. Semenov A.K. Biznesda boshqaruv psixologiyasi va etikasi. - M., 2004 yil.

6. Falmer R.M. Korxonalar va tashkilotlarning xodimlarini zamonaviy boshqarish. - M.,

2005 yil.

 

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

  Bizning mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat berishadi yoki

xizmatlar ko'rsatishadi.  

So‘rov yuboring  maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirgi vaqtda

mavzuni ko'rsatib.

Xodimlarni boshqarishning birinchi tarkibiy bo'linmalari paydo bo'lgandan beri

jamoaga muammolarni hal qilish, axloqiy muhitni yaxshilash va nizolarni hal qilishda

yordam kerak edi. Shu bilan birga, kadrlar menejerlari o'zlarining ishlari juda muhim

emasligiga ishonishdi, natijada kadrlar bo'limlari o'zlarining qiymatlarini isbotlay

olmadilar va tashkiliy boshqaruv yo'nalishidagi asosiy bo'g'in sifatida ko'rib

chiqilmadilar. Ushbu vaziyatni o'zgartirish uchun menejerlar biznes va hisob-kitoblarni

o'rganishlari kerak.

1980 yilda menejment sohasidagi ikki taniqli mutaxassis P. Drucker va E. Deming

menejmentning tabiiy qobiliyatini o'lchash va Durakov I.B., Kibanov A.Ya.ning asosiy

printsiplarini ilgari surish takli ni oldilar. Tashkilot xodimlarini boshqarish: ishga qabul

qilishda tanlash va baholash, serti katlashtirish. Uch. Ruxsat. - M., 2008, S. 175

Har qanday funktsiyaning samaradorligi va samaradorligi vaqtni talab qiluvchi,

miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari - indekslarning kombinatsiyasi orqali o'lchanadi.

O'lchov va baholash tizimi mehnat unumdorligini oshiradi.

Professionallar va bilim ishchilari guruh sifatida baholaganlari ma'qul. Optimal

samarali bo'lish uchun professional jamoa birgalikda ishlashi kerak.

Menejerlar rahbarlik qilayotgan tuzilmalarning samaradorligiga qarab baholanishi

mumkin. Guruh sa'y-harakatlarining natijasi boshqaruv mahoratining ko'rsatkichidir.

Asosiy mezon - bu samaradorlik. Korxonaning maqsadi nafaqat iloji boricha kam

xarajat bilan yaratish, balki har qanday vaqtda maqbul natijaga erishishdir.

Samaradorlikni baholashning asosiy muammosi o'lchov tizimini qurishdir. O'lchov

tizimida to'rtta o'zgaruvchilar sin  ajratilgan:



---

Odamlar tashkilotda rol o'ynaydigan sub'ektlardir.

Narsalar jismoniy narsalardir.

Jarayonlar - bu odamlar nimadir bilan nimadir qilishadi.

Natija - odamlar, narsalar va jarayonlarning o'zaro ta'siri natijasida olingan narsa.

L.Lukicheva Xodimlarni boshqarish. - M., 2006. 84-son.

Bir qator ko'rsatkichlar boshqaruv mezonlari sifatida ajratilgan.

Korxonaning shaxsiy tarkibi doimiy emas: ba'zi xodimlar ishdan ketishadi, boshqalari

esa yollashadi.

Xodimlarni boshqarish bo'limi samaradorligini baholashning asosiy mezonlari I.

Durakova Tashkilot xodimlarini boshqarish: ishga qabul qilishda tanlash va baholash,

serti katlashtirish. Qo'llanma. - M., 2008. 178-son:

Subyektiv mezon:

a) xizmatlarning xodimlarni boshqarish bo'limi bilan hamkorlik darajasi;

b) tarmoq menejerlarining bo'lim samaradorligi to'g'risidagi  kri;

c) muammolarni hal qilish va kompaniya siyosatini tushuntirishda barcha xodimlar

bilan hamkorlik qilishga tayyorlik;

d) xodimlar bilan munosabatlarga ishonch;

e) bo'limga yuborilgan so'rovlarga tezkorlik va ta'sirchanlik;

e) xizmatlar sifatini baholash;

g) ma'lumotlar sifatini baholash;

H) qoniqarli va qoniqarsiz mijozlar.

2. Ob'ektiv mezon:

a) bo'lim boshqaruv rejalarini va kadrlar bilan bog'liq strategiyani qay darajada amalga

oshiradi;

b) maqsadlarga erishish uchun ijobiy harakatlar;

c) talablar va talablar uchun o'rtacha ish vaqti;

d) bo'lim byudjetining xodimlar soniga nisbati.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash mezonlari quyidagi ko'rsatkichlarga

guruhlangan: Kapustin S.N., Fedoseev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish. - M., 2008.

91-son:

Iqtisodiy samaradorligi:

a) samaradorlik ko'rsatkichlari;

b) har bir xodim uchun baholangan dastur qiymati.



---

2. Xodimlarning qoniqish darajasi

a) xodimlarni xizmat (qondirish, o'qish) faoliyatidan qoniqish;

b) xodimlarning o'z ishlaridan qoniqishi.

3. Xodimlarning bilvosita ishlash ko'rsatkichlari:

a) kadrlar almashinuvi;

b) qatnashmaslik;

d) mehnat sifatining boshqa ko'rsatkichlari;

e) boshqa ishlarga topshirish uchun buyurtmalarning davriyligi;

e) shikoyatlar soni;

g) mehnat xavfsizligi va baxtsiz hodisalar soni.

Korxonadagi xodimlarning holati quyidagi omillar yordamida aniqlanadi;

pensiya darajasi:

bu erda Chuv - bu davrda ishdan bo'shatilgan ishchilar soni;

Csr - davrdagi xodimlarning o'rtacha soni;

freym tezligi:

bu erda Chpr - davr uchun qabul qilingan xodimlar soni;

kadrlar aylanmasi koe tsienti:

kadrlar almashinuvi darajasi:

bu erda Chuv - ishdan bo'shatish, o'z xohishi bilan, mehnat intizomini buzganlik uchun

ishdan bo'shatilgan ishchilar soni. Xodimlar almashinishidagi ishchilar sonidagi

yo'qotishlar quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

bu erda Dp - xodimning bir tashkilotdan ikkinchisiga o'tishida kunlardagi tana us

(katta aholi punktlari uchun bu 20 kunga teng hisoblanadi);

Tpl - kunlik balansda bitta xodimning ish vaqtining rejalashtirilgan jamg'armasi.

Kadrlar almashinuvi ba'zi ishchilarning ketishi va boshqalarning Magura M.I.,

tashkilotga ishlashga kelishi Kurbatova MBning natijasidir. Xodimlarni baholash.

Tayyorlash va serti katlash. - M., 2009.S. Ish beruvchi uchun oborot juda qimmatga



---

tushishi mumkin: ijtimoiy ta'minot va ishsizlik nafaqalari, oraliq ta'tilni to'lash, ishdan

bo'shatish uchun ish haqi, jihozlarning ishlamay qolishi, yollash va tanlash xarajatlari

(sinovlar, yozuvlar, boshqa joyga ko'chirish), ma'muriy xarajatlar. Hosildorlik pasayadi,

chunki yangi boshlanuvchilar uchun ishlab chiqarishni tark etgan tajribali ishchilar

darajasiga etish uchun vaqt kerak.

Kadrlar almashinuvi muammosini o'rganish shuni ko'rsatdiki, agar ishchilar bu erda

ehtiyojlari qondirilmasa, ish joyini tark etishadi va ehtimol, xodimning umid qilishicha

uni ko'proq qondiradigan boshqa joy.

Agar xodimning ishdan bo'shatilishi korxona tomonidan ushbu shaxsning ish

qobiliyatini past baholagani sababli uni yo'qotish sifatida qabul qilmasa, aylanishning

ba'zi turlari korxona uchun foydalidir. Korxonaga foyda keltirmaydigan ishchilar qayta

o'qitilishi yoki ishdan bo'shatilishi kerak.

Kadrlar almashinuvi ishdan bo'shash tufayli yuzaga kelishi mumkin.

Absurentizm Magur M.I., Kurbatov M.B. tomonidan ishlash uchun ruxsatsiz chetga

chiqishdir. Xodimlarni baholash. Tayyorlash va serti katlash. - M., 2009.S. 530. Ishdan

bo'shashning yuqori darajasi yaqin kelajakda oborotning ko'payishi belgisidir.

Korxonalar turli xil usullardan foydalangan holda kadrlar almashinuvini kamaytirishi

mumkin: xodimlarni tanlash, yo'naltirish, o'qitish va ish haqini to'lash orqali. Maslov

E.V. Inson resurslarini boshqarish. - M., 2007.S. 38

Suyuqlikning aniq sabablarini aniqlash juda muhimdir. Bir usul ishchilarni ishdan

ketish sabablarini aniqlash uchun korxonani tark etishdan oldin darhol

suhbatlashishdir. Boshqa usullar hisob-kitobdan bir necha hafta o'tgach, telefon orqali

yoki yuzma-yuz suhbatni o'z ichiga oladi. Biroq, ushbu usullarning barchasi tomonidan

o'rganilgan ma'lumotlar odatda juda ishonchli emas.

Ishdan bo'shatish bir qator xarajatlarga olib keladi va bir qator amaliy muammolarni

keltirib chiqaradi. Kompaniya xarajatlari xodimning borligi yoki yo'qligidan qat'iy nazar

amalga oshiriladigan to'lovlarni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, yo'q bo'lgan ishni

bajaradigan ishchining qo'shimcha darslari uchun to'lash kerak, bu qimmatroq, chunki

qimmat uskunalar ishlamay qolishi va jihozning unumdorligi pasayishi mumkin.

Ishdan bo'shash vaqtini hisoblash uchun standart formulalar quyidagicha:

bu erda A - qatnashmaslik darajasi; M - ma'lum bir vaqtga ishdan bo'shatilganligi

sababli yo'qolgan ish kunlari soni; N - xodimlarning o'rtacha soni; D - ish kunlarining

soni.

bu erda A - qatnashmaslik darajasi; S - o'tkazib yuborilgan soatlarning umumiy soni; F -

jadvaldagi ish soatlarining umumiy soni.

Narxlar va shikoyatlar kabi baholash shakllari oborot va qatnashmaslik bilan

chambarchas bog'liqdir:



---

Qoniqmaslik - bu xodim tomonidan menejer Maslov E.V.ga norozilik yoki tanqidning

og'zaki ifodasi. Inson resurslarini boshqarish. - M., 2009.S. 40

Shikoyat - bu rasmiy shaklda va yozma ravishda kasaba uyushmasi rahbariyati yoki

vakiliga yuborilgan shikoyat.

Shikoyat va shikoyatlarning barcha turlari xodimlarni boshqarish bilan bog'liq emas.

Ular uskuna, texnika va boshqalarga tegishli bo'lishi mumkin. Shikoyatlar darajasi

kasaba uyushmasining jangariligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shikoyatlar sonining

ko'payishi va jiddiyligi norozilik belgisi bo'lishi mumkin, bu esa o'z navbatida, ishdan

bo'shatish va oborotning o'sishiga olib kelishi mumkin. Bu xodimlarni malakali

boshqarish, xodimlarning qoniqishi uchun sharoit yaratishda mohir rahbarlikni talab

qiladi.

Kadrlar xizmatining ishini baholashning bir usuli bu xodimlarning  krlarini tahlil

qilishdir. Bunday  krlar xodimlarning ish beruvchining kadrlar siyosatiga, ish

xususiyatlariga va boshqalarga munosabatini bildirish uchun so'rovnomalar (odatda

noma'lum shaklda) yordamida yozma ravishda umumlashtiriladi.

Agar so'rovda foydalanilgan maqsadlar, savollar va  krlar professional tarzda aniq

belgilangan bo'lsa, so'rov samarali bo'lishi mumkin. Ushbu shaklning samaradorligiga

xodimning ish beruvchi haqiqatni bilishga chin dildan qiziqishi va xodimlar tomonidan

berilgan takli arga amal qilish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solishiga ishonishi

ta'sir qiladi.

Korxonada ishchilar sonini hisoblash uchun quyidagi ma'lumotlar qo'llaniladi.

ishlab chiqarish dasturi;

ish haqi stavkalari;

ishlab chiqarish sur'atlari;

xizmat ko'rsatish standartlari;

boshqaruv standartlari;

xodimlar sonining normalari (standartlari);

bitta xodimning ish vaqtining balansi;

ishlash standartlari koe tsienti.

Boshqaruv normasi bu bitta xodim tomonidan boshqarilishi kerak bo'lgan ishchilar

soni (tarkibiy bo'linmalar soni).

Xodimlar sonining me'yori (normasi) - bu muayyan ishlab chiqarish boshqaruv

funktsiyalarini bajarish yoki ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan ishchilarning yoki

ma'lum bir kasbiy malaka tarkibidagi boshqa toifadagi ishchilarning soni.

Xodimlarni samarali boshqarish bir qator ko'rsatkichlar bilan tavsi anadi:

Aktivlarning rentabelligi



---

bu erda Vp - ishlab chiqarish hajmi;

Asosiy vositalarning o'rtacha yillik qiymati.

Kapitalning intensivligi

Kapital nisbati

Nppp - xodimlarning o'rtacha soni.

Xulosa

Kadrlar (kadrlar) menejmenti - bu ishchilar va xodimlarning tashkiliy va shaxsiy

maqsadlariga erishish uchun eng samarali foydalanishga yordam beradigan faoliyat.

Xodimlarni boshqarish siyosati - xodimlarni boshqarish sohasidagi eng muhim

sohalarda qarorlar qabul qilishda umumiy qo'llanma. Xodimlarni boshqarish siyosati

ma'lum bir texnologiyaga asoslanadi.

Kadrlar menejmenti texnologiyasi bu xodimlarni boshqarish bo'limining o'ziga xos

sohasidir: odamlarga o'zlarining vazifalarini va faoliyatini qanday tashkil etishni batafsil

tushuntiring.

Korxonaning samaradorligi to'g'ri tashkil etilgan xodimlarni boshqarish tizimiga bog'liq.

Tizim texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar, boshqaruv standartlari va aholi standartlariga

nisbatan bir qator usul va yondashuvlarni o'z ichiga oladi. Ishlash ko'rsatkichlari

quyidagilardan iborat: mutlaq ko'rsatkich foyda; nisbiy ko'rsatkich rentabellikdir.

Qidiruv ...