14-mavzu. Xizmatlarni sifati ko’rsatkichlari. Xizmat sifatini modeli. Sifatni boshqarish

Funktsional sifat -bu personal bilan to’g’ridan-to’g’ri o’zaro aloqa (masalan, nomerni bronlash, yuklarni yetkazish, va boshqalar) ya’ni xizmatlarni taqdim etishdagi jarayon sifati. A’lo darajadagi fuktsional sifat mijozning kutishiga mos kelmagan nomer haqidagi taasurotlarini xam yaxshilashi mumkin. ammo funktsional sifatning yomonlashuvi garchi nomer a’lo darajada bo’lsada iste’molchining qoniqmaslik tuyg’usini to’g’rilay olmaydi.
Sotsial sifat - bu xizmatchilarning mehmonlarga bo’lgan hatti-harakatlari va pozitsiyasini shakllantiradigan xizmat ko’rsatish madaniyati hisoblanadi. sotsial sifatning muhim ko’rsatkichlari personalning do’stonalik, ma’sulyatlilik va xushmuomilaligi hisoblanadi. ko’pgina xorijiy mehmonxonalarda sifatli xizmat ko’rsatish kriteriyasini aniqlashda shikoyatlardan foydalanishadi. Xizmat ko’rsatishda inson faktori katta rol o’ynaydi. Mutaxassislarning guvohlik berishicha mehmonxonalardagi mijozlarning 70% u yerdagi jarayon va madaniyati sifatidan shikoyat qilishar ekan.
Tovarlarni va xizmatlarni iste’mol qilishda sifatni aniqlashda aniq farqlar mavjud. Birinchidan bu iste’mol natija, ikkinchidan barcha jarayonlarni iste’moli. Xizmatlar sohasidagi sifatni aniqlashdagi yondashuvda ishlab chiqarishga o’xshash tarzda operatsiyalarni nazorat qilish va baholash, kompaniya tomonidan qabul qilingan ichki standartlar va tasniflar orqali aniqlanadi. Bunday yondashuv sifatni aniq va o’lchab bo’lmas kattalik sifatida ko’rib chiqadi, u obektiv va haqqoniy, lekin u aniq mijozlar hohish va istaklari o’rtaisidagi farqlarni hisobga olmaydi. Bunday holatda sifatni tavsifi foydalanuvchini maksimal qondirish deb hisoblanadi.
Xizmat sifatining farqlanish modeli
Zeytamlyu, Parasuramanu va Berrlarning tadqiqot loyihasi xizmatlar sifati besh o’lchovini aniqlashga yoki xizmat sifati modelini, boshqacha aytganda mashhur "tafovut" modelini ishlab chiqishlariga olib keldi. Ushbu model iste’molchilarning kutishlar o’rtasidagi farqlarga asoslangan holda umumiy xizmatlar sifatini gavdalantiradi. Farqlar beshta kriteriya orqali aniqlanadi va "tafovut" deb ataladi. Ular ushbu farqlarni aniqlash uchun 22 ta savoldan iborat bo’lgan ZEKUTSA’ so’rovnomasini ishlab chiqishdi.
Tafovut modeli va ZEKU^TSA ning instrumentlari xizmatlar sifatini muhokama qilishda va o’lchashda boshqalariga nisbatan ko’p foydalaniladi. Ammo unda xam bir necha kamchiliklar mavjud. Birinchidan ushbu yondashuvning mo’ljalida iste’molchilarning past sifatli xizmatlarini kutishi bo’lmaydi deb aytiladi. Misol uchun iste’molchi past sifatli xizmatni kutayotgandi lekin u bir qancha yaxshirog’ini qo’lga kiritdi, mantiqan olganda bu xizmat sifatli deb aytilmasligi xam mumkin. Xizmatlarni baholashdagi qoniqish kriteriyasi xam unchalik mos kelmaydi, qachonki faraz qilingan sifatdan yuqori bo’lgan xizmat sifati bilan solishtirganda. Ayniqsa eng qiyini tibbiy yoki yuridik xizmatlarda paydo bo’ladi iste’molchi nimani kutayotganligini o’zi xam anglay olmaydi, agar xizmat ko’rsatilgan taqdirda xam uning qay darajada yaxshi bajarilganligini iste’molchi hech qachon aniqlay olishmaydi.
Tavofut modelining boshqa bir kamchiliklar uni faqat yirik tashkilotlar munosabatlarida qo’llash mumkinligidadir. Kichik firmalarning xizmatlarini sifatini baholashda noto’g’ri bo’lish mumkin.
Bu kamchiliklarga qaramasdan xizmatlar sifatini baholashda tavofut modeliga yetarlicha baho bermaslik mumkin emas. Bu yerda ko’pgina ZEKU^TSA’ so’rovnomasi tanqidlari keltirilgan (5.2.1-ilova da tavofut modeli keltirilgan).



5.2.1-ilova. Xizmat Sifati Modeli


Tavofut 1: Iste’molchilar nima kutyotganligini bilmaslik — Modeldan kelib chiqadigan bo’lsak birinchi tavofut iste’molchilar kutishi va menejerlar ularni tushunish o’rtasidagi farqlar tufayli sodir bo’ladi. Ushbu tavofutning bosh sababi chuqur marketing tadqiqotlarini olib borilmaganlgida yoki mavjud tadqiqot natijalarini menejerlar to’g’ri qo’llay olmasligidadir. YAna kamchiliklardan biri iste’molchilar bilan bevosita muloqotdagi personallar tomonidan ma’lumotlarni buzib ko’rsatilishi va personallarni rahbariyatdan ajratib turuvchi juda ko’p darajali boshqaruv.
Tavofut 2: Xizmat sifatining noto’g’ri standartlari— menejerlar iste’molchilarning kutishlarini to’g’ri tushunishlari mumkin lekin taqdim etayotgan xizmatiga boshqa standartlarni o’rnatishadi. Bu shuning uchun yuz beradiki menejerlar yuqori darajadagi majburiyat olishdan cho’chishadi, yuqori sifatli xizmatga erishishda o’z imkoniyatlariga yetarlicha baho berishmasligi tufayli standartlarni pasaytirishadi va noto’g’ri maqsadni qo’yishadi.
Tavofut 3: Xizmatni bajarishdagi tavofut— Bu tavofut shunda kuzatiladiki haqiqiy xizmat rahbariyat tomonidan belgilangan talablarga javob bermaydi, uni bajarish imkoni yo’qligida yoki ishchilarning bajarishlarini hoxlamasliklarida bo’lishi mumkin. Sabablar turli xilcha bo’lishi mumkin ya’ni; nizolar, xizmatchilarning o’z ish joylariga mos kelmasligi, nomunosib texnologiya, nazorat tizimi va mehnatni baholashdagi nomuvofiqlik, nazoratsizlik va guruhdagi qarama- qarshiliklar
Tavofut 4: Berilgan va’da haqiqatga mos kelmasligida— Firma bir narsaga va’da beradi, lekin boshqa narsani bajaradi. Ushbu tavofutga ikkita faktor imkon tug’diradi: (1) marketing va personal orasidagi noto’g’ri bog’lanishlar. (2) haddan ortiq darajadagi vadabozlik.
Tavofut 5: Kutilayotgan servisning tasavvurdagi servisdan tavofuti. Dastlabki 4ta tavofut 5 tavofutga olib keladi: iste’molchi ma’lum bir narsani kutadi, natijada uning fikricha boshqa narsa oladi. 12.1-ilovada keltirilgan modelda keo’rsatilganidek iste’molchi tasavvuriga ko’pgina manbalar ta’sir qiladi: verbal muloqot, shaxsiy ehtiyojlar, eski tajriba va xizmat ko’rsatuvchi tashkilotning o’zi. Ushbu model juda muximdir agar site’molchi kutganidan kam oldim deb o’ylasa unda uni ranjitgan bo’lishadi. YOki aksincha iste’molchining fikricha xizmat uning kutishiga mos kelsa nafaqat bu unga ma’qul keladi balki uni maftun qiladi.
Sifatga erishish
1980-yilda boshlangan Amerikadagi revolyutsiyaga asosiy sabab yapon raqobatchilari edi. YApon kompaniyalari sifat poydevorini amerika tajribasidan olishdi. Ikkinchi jahon urushidan keyin sifat bo’yicha mutaxassislar Edvarde Deming (^. yeyo^ayoz ^ettd) va Djozef M. Djuran ^ozer MLigap) lar ko’pgina yapon menejerlarini o’qitishdi. Amerikaliklar esa o’z navbatida yaponiyaliklardan ko’p narsani o’rganishdi va bir qancha haqiqatni o’zlashtirib olishdi. Birinchidan mexanikaga aniq bir texnik yechimlarni qo’llab sifatga erishib bo’lmaydi. Sifatli tovar va xizmatlarni yaratish uchun menejment falsafasini fundamental o’zgartirish zarur. Ikinchida bu o’zgarish tez va oson amalga oshmaydi. Bu cheksiz jarayondir. Uchinchidan iste’molchi hoxlaydigan tovar va xizmatlarni ishlab chiqarish zarur, ularga shunchaki ishlab chiqarilganlarni sotishga urinmasliklari kerak. Boshqacha aytganda asosda iste’molchi turishi kerak. Tovar va xizmatlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarishda xam fundamental o’zgarishlarni taqozo etadi. Biz iste’molchilarga nimaga ehtiyoj sezsa va hoxlasa shuni taqdim etishimiz lozim.
YUqorida amlaga oshirilgan o’zgarishlar natijasida nazariy va amaliy jihatdan boyitilgan yangi menejment fasafasi ya’ni birinchilardan bo’lib Sifatni kompleks boshqaruvi (ToSH ^iaN^u Mapadetep!) paydo bo’ldi. T^M ning ko’pgina elementlar yangilik bo’lmasada, lekin amaliy jihatdan ulardan foydalanish va birlashtirishdagi o’ziga xos yondashuvlar menejment falsafasidagi fundamental revolyusiya hisoblanadi. T^M ko’pgina sifat bo’yicha ekspretlar g’oyalaridan va Qo’shma SHtatalar va YAponiya muvaffaqiyaltli kompaniyalarning tajribalari asosida rivojlandi, ehtimol iste’molchi ehtiyojlari va bozordagi talabning o’zgarish natijasida yana o’sishda davom etishi mumkin. Quyida bu falsafaning ososiy printsiplari qisqacha bayon qilingan.
Iste’molchi qoniqishiga alohida e’tibor qaratish
T^M asosiy va birinchi printsipi iste’molchiga e’tibor qaratish ya’ni iste’molchi kutishi va talablaridan yuqori darajada pirovardida va birinchi urinishdayoq bajarish tushuniladi. Ushbu printsipga har bir ishchi qatiy rioya qilishi va u tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylantirilgan bo’lishi zarur. Bu esa iste’molchilarning hoxishlarini, talablarini va kutishlari o’zgarishini sistematik tarzda doimiy tadqiqotlar olib borishni talab etadi. SHuni ta’kidlash kerakki "Iste’molchi Qirol" kabi oldingi ko’nikmalardan o’ta farq qilmaydi ya’ni, iste’molchilarning haqiqiy istaklari o’rniga menejerlar ularning istaklari haqidagi tasavvurlarda turmaydi.
Rahbariyat
Eng avvalo yuqoridan boshlanib tashkilotning barcha jabhlarida bilimli va kuchli rahbarlardan tashkil topishi T^M ni muvaffaqiyatli joriy etishdagi dastlabki shartlardan biri hiosblanadi. Rahbariyat yuqori sifat uchun zarur bo’lgan hujjatni qabul qishini yoki sifat uchun "mas’ul" bo’lgan menejerni yollashni paysalga solmasligi lozim. Bunday yondashuvlar ish bermaydi. Kerakli rahbar korporativ madaniyatni butunlay o’zgartiradigan insondir; bunday rahbarg T^Mning barcha printsiplarini amalga oshirishda va talablariga mos kelishida shaxsan o’zi ishtrok etadi.
YUqori rahbariyat kompaniyaning maqsadi, siyosati va strategiyasini aniq qilib belgilab olishi kerak. Bunga tegishli tarzda innovatsiya, riskalarni bartaraf etish, mahsulot sifatini takomillashtiruvchi yangi g’oyalar va metodlarni qo’llab quvvatlashni, ishdagi g’urur, ishchilarni mahsulotlarni doimiy takomillashtirishga jalb etish, jarayonlar va insonlarni xam aniqlab olishi lozim. Va nihoyat menejerlar boshqacha ishlashlari ya’ni o’z xizmatchilarining iste’molchilar nimani kutayotganliklarini tushunishga va bajarishga xalaqit beruvchi to’siqlarni bartaraf etishlari lozim. Boshqacha aytganda menejerlar ko’makchi bo’lishlari zarur.
Ta’lim va tarbiya burch: Tashkilotda o’qitishni yaratish
Sifat bilan bog’liq ko’pgina muammolar xizmatchilarni yetarli darajada o’qitilmaganligi bilan bog’liqdir. Xizmatlar sohasidagi bir qancha tarmoqlarda mehnat qiluvchi xizmatchilarning ish haqlari minimaldir bu esa ulardan minimal malakani talab etadi. Biroq ba’zi xizmatchilar har qanday ishda zarur bo’ladigan hisoblash va o’qish kabi bazaviy ma’lumotlarga ega xam emaslar, ulardan texnik malakalarni so’rab o’tirishning hojati xam yo’q. Albatta bu sabablar sifatli xizmatni kafolatlay olmaydi. Xizmatchilar muammolarni yechish ko’nikmasiga ega bo’lishi va doimiy takomillashtirish instrumentlaridan foydalana olishlari lozim. O’qitishning hajmi va tarkibi bajariladigan ishning aniqligiga bog’liq.
Ishtirok, Vakolat, Guruh bo’lib ishlash, va E’tirof qilish
Oliy menejerlar va rahbariyatning ishtiroki o’ta zarur ammo ular yolg’iz muvaffaqiyatga erisha olishmaydi. T^M barcha tashkilotni qamrab olgandagina sodir bo’ladi. Keyingi eng muxim printsip bu barcha darajadagi xizmatchilarni jalb etish ya’ni tashkilot ishchilarining barchasini ishtirokini ta’minlashdir.
Vakolat esa xizmatchilarga o’z ish joydaridagi sharoitdan kelib chiqgan holda qaror qabul qilishga va uni o’zgartirishga imkon beradi. Keyingi usul esa xizmatchilarni guruh bo’lib ishlashga jalb etish. Guruhlar ekspluatatsiya va sifat bo’yicha topshiriqlarga yechim topa olishlari mumkin. Bu usulning ustunligi shundaki ishlayotgan xizmatchi muammo nimada ekanligini yaxshiroq bilishi mumkinligidadir. Guruhning a’zosi taklifi asosida muammo bartaraf etilsa, ishchi kompaniyaga qo’shgan hissasi uchun o’zidan g’ururlanishga olib keladi bu esa doimiy takomillashtirish uchun eng motivatsiya hisoblanadi.
Sifatni oshirgan va iste’molchini qoniqtirishga erishganlar e’tirof etilishi va mukofotlanishi lozim. Taqdirlash T^M ni joriy etishdagi eng muxim talablardan biri hisoblanadi. Taqdirlash faqatgina pul shaklida bo’lmasligi lozim, u o’z navbatida vaqtida va xizmatchilar uchun qimmatli bo’lishi kerak.
Benchmarking
YUqorida ko’rib chiqganimizdek benchmarking sifatni takomillashtirish bo’yicha maqsadni aniqlashning eng asosiy metodlaridan biri hisoblanadi. U sifatni oshirishgan va iste’molchini qoniqishini aniqlashga yordam beradi. Benchmarking yana ijobiy tajribalarni o’ragnish ya’ni muvaffaaqiyatga erishgan korxonalarning tajribalarini o’rganishdir.
Uzoq muddatli tasavvur va Strategik yondashuv
T^M printsiplarini muhokamasidan ma’lumki, T^M ni joriy etish tashkilotdagi madaniyatni sezilarli ravishda o’zgartiradi. Ammo ko’pgina yirik firmalar tajribasidan ma’lumki ijobiy natija tezda ko’zga tashlanmaydi. Sifatni oshirishni oldiga maqsad qilib qo’ygan kompaniya uzoq muddatli istiqbol uchun harakat qilayotganini anglashi lozim. Bu esa top menejerlardan strategik fikrlash va loyihalashni talab etadi. Strategik reja tashkilotdagi madaniyatning kerakli o’zgarishlarni va biznesni yuritish usullarini aniqlab beradi. Reja T^M uchun timsolag aylangan maqsad va metodlarni o’rntishi darkor. Atrof muhitning o’zgarishi tufayli rejani qayta ko’rib chiqish mumkin.
Faktlar asosidagi menejment: O’lchash va Tahlil
Intuitsiya va tajriba menejerlarning ikki asosiy aktivi hisoblanadi. Intuitsiya va tajriba bir birisiz iste’molchilarni qondirish uchun yetarli bo’la olmaydi. Samarali qaror qabul qilish uchun faktlarga tayaniladi, natijalar esa o’lchangan bo’lishi lozim. Haqiqiy ma’lumotlar mijozlardan va raqobatchilardan olish mumkin. Boshqacha aytganda tashkilot iste’molchilar nimani talab qilishmaoqda, xizmat qay darajada yaxshi ishlab chiqilgan, taqdim etish tizimi qay darajada talablarga mos va qay darajadigi xizmatlar iste’molchilar ehtiyojlarni qondiradi kabi savollar bilan bog’liq ma’lumotlarni yig’ish va qayta ishlash tizimiga ega bo’lishlari lozim.
Tezkor aks sado
Raqbotning tabiati oxirgi o’n yillikda juda xam o’zgardi ayniqsa iste’mol xizmatlari sohasida. Hozirdi ular turli xil va yuqori sifatli va qiymatli yangi xizmatlarni juda tez joriy etishmoqda. SHuning uchun xizmatlar sohasidagi firmalar iste’molchilar ehtiyojlarining o’zgarishiga va raqobatchilar tahdidlariga juda xam egiluvchan bo’lishi lozim.
Uzluksiz takomillashtirish
T^M ning fundamental nuqtai nazari shuki mahsulot sifati va raqobatbardoshlikni oshirish bo’yicha erishilgan yutuqlarga qaramasdan xam kompaniya o’z maqsadiga erisha olmaydi, modomiki bunday maqsadning o’zi yo’q. T^M shunchaki to’xtash nuqtasi mavjud bo’lmagan sayohtdir. Ammo bu sayohatning yo’nalishi mavjud iste’molchi qoniqishi. U cheksizdir xuddi iste’molchilarning kutishi va ehtiyojalari doimo o’zgaruvchanligi kabi, raqobat esa hamma vaqt standartlarni oshiradi; shuning uchun iste’molchi qoniqishi haraktdagi nishondir. YAna bir sabablardan biri oxirgi yillarda yangi xizma tlarni tez taqdim etilishidadir. Qolaversa yangi maxsulotlarda mavjud mahsulotlarga qaraganda, ancha takomillashgan texnologiyalardan foydalanishga intilishadi, ancha sifatli va qiymatlilarini taklif etishadi, va ularning fonida bir qancha xizmatlar esa eskira boradi. SHunday qilib tashkilotlar mavjud xizmatlari yordamida tajriba to’plashadi va ularning sifatini takomillashtirishadi, yana ular sifatga va iste’molchi qoniqishiga nisbatan yangi talablarni olib keluvchi ancha texnologik takomillashgan yangi xizmatlarni taqdim etishadi. SHunday ekan uzluksiz takomillashtirish sifatni ushlab turishning tabiiy talablari va iste’molchining qoniqishidir.
T^M bilan bog’liq ba’zi narsalarni keltirib o’tish lozim. Biz yuqorida gaplaganlarimizning barchasi retseptni ifodalamaydi. Bular shunchaki menejment falsafasini ifodalovchi sifat printsiplari va uzluksiz takomillashtirishdir. Ularning mujassamlashuvi hech qanday yechimni bermaydigan strategik vazifadir. Har qanday tashkilot o’z zaruratidan kelib chiqgan holda, ijodiy metodlar oqali bajaradigan o’zining sifat dasturini ishlab chiqishida ushbu printsiplarga mo’ljal olishi lozim.
Boshqa strategik vazifaga xizmatlarni ishlab chiqish va uni taqdim etish tizimlari xam kiradi. Uni yechish printsiplari va instrumentlari 8 bobda T^M kontseptsiyasi tegrasida ko’rib chiqilgan.