1. Boshqaruv qarori Qaror qabul qilish usullari

Qaror qabul qilish usullari ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan turli xil bo'lishi mumkin:
1) boshqaruvchining sezgisiga asoslangan usul, bu uning ilgari to'plangan tajribasi va muayyan faoliyat sohasidagi bilimlar miqdori bilan bog'liq bo'lib, to'g'ri tanlash va qaror qabul qilishga yordam beradi;
2) boshqaruvchi qarorlar qabul qilishda ularni izchil dalillar bilan asoslab beradigan, mazmuni uning amaliy tajribasiga asoslanadigan "sog'lom aql" tushunchasiga asoslangan usul;
3) ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan, qabul qilingan qarorlarni asoslashga yordam beradigan katta hajmdagi axborotni qayta ishlash asosida optimal yechimlarni tanlashni nazarda tutuvchi usul. Bu usul zamonaviy texnik vositalardan va birinchi navbatda elektron hisoblash mashinalaridan foydalanishni talab qiladi. Menejerning qarorini tanlash muammosi zamonaviy menejment fanidagi eng muhim masalalardan biridir. Bu rahbar tomonidan aniq vaziyatni har tomonlama baholash zarurligini va mumkin bo'lgan qarorlar uchun bir nechta variantdan birini qabul qilishda o'z qarorining mustaqilligini anglatadi.
Menejer qarorlarni tanlash imkoniyatiga ega bo'lganligi sababli, u ularning bajarilishi uchun javobgardir. Qabul qilingan qarorlar ijro etuvchi hokimiyat organlariga taqdim etiladi va ularning bajarilishi ustidan nazorat qilinadi. Shuning uchun boshqaruv maqsadli bo'lishi, boshqaruv maqsadi ma'lum bo'lishi kerak. Boshqarish tizimida ma'lum bir qarorlar to'plamidan qabul qilinadigan qarorni tanlash printsipiga rioya qilish kerak. Tanlov qanchalik ko'p bo'lsa, boshqaruv shunchalik samaraliroq. Boshqaruv qarorini tanlashda unga quyidagi talablar qo'yiladi: qarorning asosliligi; optimal tanlash; qarorning haqiqiyligi; qisqalik va ravshanlik; vaqt bo'yicha o'ziga xoslik; ijrochilarga qaratilgan; amalga oshirish samaradorligi.
33. Boshqaruv qarorlariga qo'yiladigan talablar.
Boshqaruv texnologiyasi talablari va muhim qarorlar qabul qilish sohalari
Texnologiyani boshqarishga qo'yiladigan talablarni quyidagicha umumlashtirish mumkin:

• 
  muammolarni shakllantirish, yechimlarni ishlab chiqish va tanlash boshqaruv ierarxiyasi darajasida jamlangan bo'lishi kerak, buning uchun tegishli ma'lumotlar mavjud;
  
• 
  ma'lumotlar boshqaruvning turli darajalarida joylashgan va turli funktsiyalarni bajaradigan kompaniyaning barcha bo'limlaridan kelishi kerak;
  
• 
  qarorni tanlash va qabul qilish qarorni amalga oshirish yuklangan yoki uni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lgan boshqaruv darajalarining manfaatlari va imkoniyatlarini aks ettirishi kerak;
  
• 
  boshqaruv ierarxiyasidagi munosabatlarda bo'ysunish, qat'iy intizom, yuqori talab va so'zsiz itoatkorlikka qat'iy rioya qilish kerak.
  

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish quyidagi omillardan foydalanishni o'z ichiga oladi: ierarxiya; maqsadli o'zaro faoliyat guruhlari; rasmiy qoidalar va tartiblar; rejalar; gorizontal ulanishlar.
1) Ierarxiyadan foydalanish qarorlar qabul qilishda faoliyatni muvofiqlashtirish va boshqaruvda markazlashuvni kuchaytirish maqsadida aksariyat firmalar tomonidan amalga oshiriladi.
Amerika kompaniyalarida menejerlar odatda qaror qabul qilish vakolatlarini kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan va ma'lum bir qarorni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadigan darajaga topshiradilar. Amerikalik menejerlar qaror qabul qilishda boshqaruvdagi aloqalar tamoyilini buzmaslik uchun bir nechta ierarxik darajadan past bo'lgan bo'ysunuvchilar bilan bevosita aloqaga kirishmaslikni afzal ko'radilar.
2) Qaror qabul qilishda maqsadli o'zaro faoliyat guruhlardan foydalanish Amerika firmalarida juda keng tarqalgan. Bunday tezkor guruhlar odatda vaqtinchalik asosda tuziladi. Ularning a'zolari turli bo'limlar va boshqaruv darajalaridan tanlanadi. Bunday guruhlarni yaratishdan maqsad guruh a’zolarining maxsus bilim va tajribasidan aniq va murakkab qarorlar qabul qilishda foydalanishdan iborat. Maqsadli guruhlar ko'pincha yangi mahsulotlarni yaratishda ishtirok etadilar. Keyin ular muhandislar, marketing bo'yicha mutaxassislar, ishlab chiqarish ishchilari, moliyachilar va etkazib beruvchilarni o'z ichiga oladi. Dastlab ular yuqori professional darajada ma'lumot tayyorlaydilar, buning asosida yuqori boshqaruv yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va joriy etish uchun kapital qo'yilmalarni ajratish to'g'risida qaror qabul qiladi. Maqsadli o'zaro faoliyat guruhning rahbari uning a'zolaridan biri yoki ish jarayonida boshqa mutaxassis bilan almashtirilishi mumkin bo'lgan yuqori rahbar hisoblanadi.
3) Qaror qabul qilishda rasmiy qoidalar va tartiblardan foydalanish harakatlarni muvofiqlashtirishning samarali usuli hisoblanadi. Biroq, qoidalar va qoidalar boshqaruv tizimini qattiqlashtiradi, bu esa innovatsion jarayonlarni sekinlashtiradi va o'zgaruvchan sharoitlar tufayli rejalarni o'zgartirishni qiyinlashtiradi.
4) Qaror qabul qilishda tikanlardan foydalanish markazda kompaniya faoliyatini muvofiqlashtirishga qaratilgan. Rejalashtirish - bu boshqaruv faoliyatining muhim turi bo'lib, unga menejerlar vaqtlarining katta qismini sarflaydilar. Rejalarni tuzish jarayonida turli darajadagi boshqaruv organlari o'rtasida manfaatlar va maqsadlarni birlashtirish jarayoni amalga oshiriladi. Boshqaruv muammolarini hal qilish uchun Amerika firmalarida nazorat va hisob tizimlari moslashtirilgan va ular asosida rejalar ishlab chiqilmoqda. Menejerlar rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning bajarilishini doimiy ravishda kuzatib boradilar va agar bunday ehtiyoj kompaniyaning top-menejerlari yoki ishlab chiqarish bo'limlari rahbarlari oldida oqlangan bo'lsa, ularni tuzatish imkoniyatiga ega.
34. Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi shartlar va omillar.
Boshqaruv qarorlarining sifati deganda uning ishlab chiqarish tizimlarining ishlashi va rivojlanishi uchun hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiatiga muvofiqligi darajasi tushunilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, SD bozor munosabatlari shakllanishi sharoitida ishlab chiqarish tizimini rivojlantirishning keyingi yo'llarini qay darajada beradi.
Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi omillarni turli mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin - ichki tabiat omillari (nazorat va boshqariladigan tizimlar bilan bog'liq) va tashqi omillar (atrof-muhit ta'siri). Bu omillarga quyidagilar kiradi:

1. 
   SDni qabul qilish va amalga oshirish bilan bog'liq ob'ektiv dunyo qonunlari;
   
2. 
   maqsadning aniq bayoni - SD nima uchun qabul qilinmoqda, qanday real natijalarga erishish mumkin, qanday o'lchash, maqsad va erishilgan natijalarni o'zaro bog'lash;
   
3. 
   mavjud ma'lumotlarning hajmi va qiymati - SDni muvaffaqiyatli qabul qilish uchun asosiy narsa ma'lumotlar hajmi emas, balki xodimlarning professionalligi, tajribasi, sezgi darajasi bilan belgilanadigan qiymatdir;
   
4. 
   SDni ishlab chiqish vaqti - qoida tariqasida, boshqaruv qarori har doim vaqt bosimi va favqulodda vaziyatlarda (resurslarning etishmasligi, raqobatchilarning faolligi, bozor sharoitlari, siyosatchilarning nomuvofiq xatti-harakatlari) qabul qilinadi;
   
5. 
   boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari;
   
6. 
   boshqaruv faoliyatini amalga oshirish shakllari va usullari;
   
7. 
   SDni ishlab chiqish va amalga oshirish usullari va usullari (masalan, agar kompaniya etakchi bo'lsa, metodologiya bitta, agar u boshqalarga ergashsa, u boshqacha);
   
8. 
   yechim tanlash variantini baholashning subyektivligi. SD qanchalik g'ayrioddiy bo'lsa, baholash shunchalik sub'ektiv bo'ladi.
   
9. 
   nazorat va boshqariladigan tizimlarning holati (psixologik iqlim, rahbarning vakolati, xodimlarning kasbiy va malakaviy tarkibi va boshqalar);
   
10. 
    SD ning sifat va samaradorlik darajasini ekspert baholash tizimi.
    

Boshqaruv qarorlari ijtimoiy rivojlanishning ob'ektiv qonuniyatlari va qonuniyatlariga asoslanishi kerak. Boshqa tomondan, SD sezilarli darajada ko'plab sub'ektiv omillarga bog'liq - yechimlarni ishlab chiqish mantig'i, vaziyatni baholash sifati, vazifalar va muammolarni tizimlashtirish, boshqaruv madaniyatining ma'lum darajasi, qarorlarni amalga oshirish mexanizmi, ijro intizomi va boshqalar. Shu bilan birga, har doim esda tutish kerakki, hatto puxta o'ylangan qarorlar ham, agar ular vaziyatda, ishlab chiqarish tizimining holatida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'ra olmasa, samarasiz bo'lishi mumkin.
35. Quvvat va boshqaruv. Hokimiyat shakllari.
36. Etakchilik va yetakchilik. Etakchilik muammosiga asosiy yondashuvlar.
37. Asosiy etakchilik uslublarining tasnifi.
Etakchilik uslublarining bir nechta tasniflari mavjud, ammo ularning eng keng tarqalgani Kurt Levin g'oyalariga asoslanadi. Unga ko'ra ajralib turadi avtokratik(avtoritar), demokratik Va liberal boshqaruv funktsiyalari boshlig'ining kontsentratsiyasi darajasi va qarorlar qabul qilishda uning va u boshchiligidagi jamoaning ishtiroki bilan ajralib turadigan uslublar.