Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Управление: стиль, формирующий согласие
 
Как управляются организации с единой структурой? Являются ли они демократиями
или автократиями? Все без исключения организации с единой структурой ведутся (а 
не
управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лиде-
ров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо
обратить внимание, что у всех этих организаций есть лидеры. При этом они не являются
ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов
– Джона Вейнберга и Джона Уайтхеда – из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey,
Рона Дэниэла из Latham&Watkins или Питера Фридза из Hewitt. Это те люди, которые изна-
чально установили правила и задали высокие стандарты. Что важнее всего, так это то, что
они являются яркими лидерами, подавляющими собственный эгоизм во имя возглавляемых
ими фирм. Такие организации последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то,
что многие из них используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на своем
месте очень долго.
Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией и
непрерывность лидерства в организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся
их философия и, как я пытался показать, существующая практика управления держатся на
принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других организациях,
оказывающих профессиональные услуги. Готовность позволить лидерам принимать реше-
ния от имени фирмы была «привита» системе давным-давно, и с тех пор все разделяют при-
нятые ценности. Нежелание делегировать полномочия препятствует многим другим «демо-
кратическим» организациям в достижении успеха.
 
Заключение: потенциальные слабости
 
Безусловно, система, по которой работают организации с единой структурой, могу-
щественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно оче-
видны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: организация, имеющая
работающую
интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать
нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изме-
нений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой фирм с

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
218
единой структурой, может стать и их самой большой слабостью. Это особенно справедливо,
учитывая то, что рост идет только за счет выращивания младших сотрудников. Для борьбы
с этим нужна самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утвер-
ждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы
улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия,
обычного для организаций, оказывающих профессиональные услуги, создает в организа-
циях с единой структурой и сильными культурными традициями опасность формирования
системы самокритики просто «для проформы».
Другая потенциальная слабость такой организационной структуры – то, что ей недо-
стает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном
плане. Больший индивидуализм и авантюристичность персонала, которые, как правило,
поощряются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, могут сослужить
хорошую службу при реорганизации фирмы или извлечении выгоды из зарождающихся тен-
денций. Хотя есть и противоположные примеры, организации с единой структурой редко в
чем являются «пионерами». Они почти всегда в последний момент приходят на развиваю-
щиеся рынки. Но, благодаря концентрации усилий всей фирмы, действуют более успешно.
(Пример IBM в этом отношении сто́ит отметить особо.)
Такой подход к управлению организацией 
не единственный
, хотя и весьма успешный.
Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются конкуренты организаций
с единой структурой, но его непросто повторить. Как я пытался показать, система единой
фирмы 
внутренне
последовательна. Вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от
оценки выполнения работы до подходов к маркетингу, от системы управления до системы
контроля и, что важнее всего, от культуры до стратегии управления персоналом, способ-
ствует существованию непротиворечивого целого.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
219