Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Трудоустройство уволенных
 
Одно из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к пред-
отвращению слияний – то, что из этих организаций ценные сотрудники редко уходят к
конкурентам. В каждой из названных выше организаций я слышал разговоры о том, что
многим конкуренты предлагают большие деньги для раскрутки или поддержания части их
практики. Но люди предпочитают оставаться в фирме. На Уолл-стрит переход профессиона-
лов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров, но это не относится к
Goldman Sachs. Недаром говорят, что «самый редкий зверь на Уолл-стрит – бывший работ-
ник Goldman Sachs».
Процесс текучести кадров в организациях с единой структурой, оказывающих профес-
сиональные услуги, управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те, кто
использует систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Arthur Andersen), проводят актив-
ную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно
у своих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два
или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии чувства преданности орга-
низации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего
звена организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с
точки зрения кадрового распределения стратегии (т. е. высокого соотношения числа работ-
ников младшего звена и старшего персонала), предоставляя им возможности для роста вне
организации.
20
См., например: The New Shape of Management Consulting // Business Week, 21 May 1979.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
214
 
Компенсация
 
Внутренние управленческие процедуры в организациях с единой структурой поддер-
живают концепцию коллективной работы. И, что более важно, системы компенсации (осо-
бенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять сотрудничество вну-
три организации. Тогда как во многих других организациях при определении компенсации
используются в основном критерии доходности отдела или территориального подразделе-
ния (применяется подход, основанный на существовании центра прибыли), организации с
единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для парт-
неров, так и для исполнителей младшего звена), оценивая общий вклад в развитие фирмы.
Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый,
совместно используемый, всемирный партнерский денежный котел (в отличие от отдельных
центров прибыли, которые есть у конкурентов). Каждый партнер участвует в распределе-
нии прибыли всей фирмы, а не только полученной в его стране или отделении. «Достоин-
ством системы “общего котла” в противоположность системе строго распределяемой при-
были является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой
прибылью может быть вознагражден адекватно своему вкладу в работу, – сказал один из
партнеров компании. – Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем
отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увя-
зать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он
работает, сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения.
Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях жесткого рынка, вероятно,
заслуживает большего, чем партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходно-
сти в условиях рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».
Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации только после того,
как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать
вклад (качественный 
и
количественный), осуществленный другими партнерами для выпол-
нения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные
усилия для оценки того вклада, который нельзя измерить количественно. Питер Фридз гово-
рит:
«Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – наше большое
преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они
тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных
расходов и использование других механизмов, присущих модели с центрами
прибыли. Всякий раз сотрудничество между группами сильно страдает.
Конечно же, мы платим за их отсутствие: трудно точно определить
специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы
сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета
доходов. Но мы и не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу.
Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность
будет замечена и вознаграждена».
Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении)
систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки, за которым наблюдают не
только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры и управленческий
комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как он реагирует, когда кто-то просит

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
215
его помощи в каком-либо проекте»
21
. А «15 % доходов Latham&Watkins рассматриваются
как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению допол-
нительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие организации в таких
вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, сюда же входит и деловая оценка
того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и
собирал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса»
22
.