The Coming into Force of the Contract

parties involved on both the customer and the supplier side can be important, no
further attention is paid to these in the following. However, as is the case for
renegotiations in the implementation and warranty phase, the concepts described
hereafter can also be applied to these kinds of negotiations. However, their
Customer negotiations
Supplier side
Customer side
Internal supplier negotiations
Internal customer negotiations
P
P
P
Consultancy
CIN
P
P
P
Supplier 2
CIN
P
P
P
Supplier 1
CIN
P
P
P
Government 
authority
CIN
P
P
P
Customer
CIN
P
P
P
CIN
Consultancy
P
CIN: 
C
ompany 
I
nternal 
N
egotiations
Individual Persons
Fig. 2
Negotiation hierarchy for negotiations in the industrial plant business (Geiger
2007
, p. 23)
212
I. Geiger

---

inclusion in the considerations would unnecessarily complicate the analysis of
negotiation in the industrial plant and project business, which is the focus of this
investigation. As a result, when the supplier (or the supplier company) and the
customer (or customer organization) are mentioned in the following, this refers to
the groups of people in two entities, whose knowledge and authorities place them in
a position to conclude a transaction. For the time being, it is unimportant whether a
dyadic personal negotiation or a dyadic multiorganizational negotiation is referred
to for the fundamental concepts and models. Deviations from this assumption may
occur when considering individual influencing factors on negotiations where
explicit constellations are considered.
1.4
Content Characteristics
In addition to their temporal and organizational complexity, negotiations in the
industrial plant and project business are also characterized by a medium to high
complexity of content. In contrast to other sectors of business-to-business market-
ing, such as the product business, in which negotiations primarily relate to prices
and delivery conditions, the degree of technological, commercial, and legal free-
dom in the negotiation of the establishment of a major industrial plant or the
implementation of a long-term service project are considerably greater.
Besides the price as the service charge, which often plays a dominant and
conflicting role (Kutschker and Kirsch
1978
, p. 53), a negotiation also frequently
covers the following issues (Geiger
2007
, p. 24):
• Technological design of the core offering
• Scope and type of additional services
• Purchaser’s duties of cooperation
• Delivery quantity, deadlines, packaging and logistics
• Scope of liability, improvements, and warranties
• Financing and payment conditions
Koch (
1987
, p. 86) classifies the content of negotiations in business-to-business
marketing with a focus on the degree of technological freedom of the core offering.
He distinguished between three situations:
• In
“solution given” negotiations
the principal technological offering is defined.
Only the purchase price and delivery, service and financing conditions are
negotiation issues.
• In contrast,
“solution ready-made” negotiations
include those in which the
technological design of the core offering to resolve the customer’s problem is
largely determined in the negotiation.
•
“Solution modified” negotiations
are in between the two extremes and are also
the negotiations that apply most frequently in real life situations. The core
offering is adapted to the customer’s requirements by various available
Negotiation Management
213

---

components and technologies in the underlying transactions. These negotiations
focus on both the price as well as the structure of the core offering, supplemented
by accompanying contractual issues.
While this classification can provide important information with regard to the
intensity of the preparation for the negotiation (e.g. type and number of individuals
involved, information gathering on alternatives), the following consideration of
negotiations will abstract from this classification. The structural mechanisms of a
negotiation are deeper than specific negotiation content, as we will see in the
following sections.
2
Investigation of Negotiations in Research
2.1
Research Perspectives and Contributions
While the skill of negotiation management has been passed on from generation to
generation for thousands of years, the academic study of the topic is a relatively
recent phenomenon. Despite the range of findings now available, the titles of many
standard works still allude to the long tradition of the art of negotiation (Howard
Raiffa: “
The art and science of negotiation
”; Leigh Thompson: “
The mind and
heart of the negotiator
”).
The first systematic investigation of negotiation situations took place in the
1940s and 1950s in
game theory
(Luce and Raiffa
1957
; Nash
1950
,
1953
;
Schelling
1960
; von Neumann and Morgenstern
1944
). Based on so-called
games, namely extremely simplified interdependent decision-making situations,
these researchers attempted to predict the behavior of individuals based on the
assumption of complete rationality and one-dimensional utility maximization. The
derivation of mathematically optimal solutions to these games was then tested on
“real people”—and failed to a large extent. Many of the participants in these game
theoretical experiments did not focus on pure utility maximization; rather they were
subject to certain cognitive limits as well as other precepts of real human actions,
e.g. fairness considerations. The inability of a tenet based purely on game theory to
explain real-life negotiation behavior also resulted in the
negotiation analytical
approach
introduced by Raiffa, which attempted to combine game and decision-
making theory with findings from behavioral science for the analysis of negotiation
situations (Raiffa
1982
; Raiffa et al.
2002
).
Building on the initial game theoretical approaches, researchers from other
disciplines developed an interest in the investigation of negotiations. In
sociology
,
this resulted in a much cited, seminal work of “
A Behavioral Theory of Labor
Negotiations
” (Walton and Mckersie
1965
). It was based on game theoretical,
economic, psychological, and sociological works and made extensive observations
on distributive as well as integrative negotiation situations. Subsequent sociological
studies also dealt with the topic of negotiating power (Bacharach and Lawler
1976
,
1981a
).
214
I. Geiger

---

However,
social psychologists
have had the greatest impact on the field since
the 1960s, by further developing the simple games of the game theorists and
selecting another research focus (Fouraker and Siegel
1963
; Kelley
1966
; Pruitt
and Drews
1969
). Instead of the game theoretical approach to predicting human
behavior under certain assumptions and structural parameters (e.g. time restrictions,
information asymmetries; Rubinstein
1985
) based on normative considerations,
their approach is more descriptive and explicative: it attempts to describe human
behavior in negotiation situations and explain this based on cognitive, motivational,
and emotional processes at an individual level as well as based on interaction
processes. Somewhat later,
communication researchers
also contributed to this
behavioral science research approach
in the broadest sense (Donohue
1981
).
With the introduction of new communication media, many
management informa-
tion system specialists
have also addressed the issue of negotiations since the
mid-1990s using behavioral science as well as technology-based approaches
(Kersten
2001
; Vetschera et al.
2006
).
Besides the research approaches mentioned above, which can generally be
considered to be applied basic research; since the start of the 1980s, a large number
of more practical, heuristic writings in the
management literature
have been
established, which deal with the phenomenon of negotiations from an advisor
perspective. The most famous example of this might be the book “
Getting to yes
”
whose principles are based on the extensive practical experiences of the authors
(Fisher et al.
1992
).
Marketing research
has previously rather bypassed the topic of negotiations,
despite their importance especially in the business-to-business sector. Most of the
works that have been published follow a behavioral science paradigm (Geiger
2007
; Graham
1986
; Wilken et al.
2010
), which is also able to incorporate structural
considerations. In contrast to the partially closed concepts of some economic
theories, behavioral science contributions to negotiation research need to be
thought of more as a collection of modules, whose value and explanatory power
depends on the situation being considered.
2.2
The Problem Structure in Negotiations
In spite of the various research approaches, there is agreement about at least one
fundamental distinction of negotiation situations on which every negotiations that
occurs in practice is based: distributive and integrative negotiation situations.
2.2.1
Distributive Negotiation Situations
In a
distributive negotiation
, suppliers and customers only negotiate about one
object, frequently the price, with regard to which their preferences are precisely
opposed. In this case, the supplier wants to achieve a high price, while the customer
wants to achieve the lowest possible price. Distributive negotiations can be
modeled in Raiffa’s (
1982
) negotiation zone model, which is displayed in Fig.
3
.
Negotiation Management
215

---

According to the negotiation zone model, the benefit of a possible deal by one
party depends on the extent to which this deal can provide a higher (monetary) gain
for the party than its best alternative. A party’s best alternative is referred to as the
BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreement) in negotiation research and
its calculated value determines the
reservation point
(Raiffa
1982
, p. 45). If, in a
sales negotiation, the buyer’s reservation point is at a higher price than that of the
seller, a positive
zone of possible agreement (ZOPA)
exists: By agreeing to a price
between the two reservation points, the negotiating parties place themselves in a
better position compared to their respective best alternatives and achieve a so-called
negotiation gain
. However, if no positive ZOPA exists, i.e. the reservation points
of both parties do not overlap, it would be better for both parties not to reach an
agreement. Each of the parties’ best alternatives would be the better solution for
them both. These considerations indicate that the determination of the best
alternatives and their calculated value are extremely important, if the negotiating
parties want to behave rationally with regard to a potential completion of a negoti-
ation. It must be noted that the BATNA may be uncertain and that not only
monetary values are included when determining the reservation point.
If the ZOPA is positive in this type of negotiation, meaning that it is fundamen-
tally sensible for both parties to reach an agreement, the parties only need to divide
the bargaining zone between them. This also refers back to the derivation of the
term distributive negotiation. It is clear that this is a zero-sum game: What one party
gains during the negotiation is necessarily lost by the other.
2.2.2
Integrative Negotiation Situations
The overwhelming majority of negotiations in the industrial plant and project
business are not distributive negotiations. Rather, several issues are negotiated
rather than just the price. For several negotiation issues, the negotiation partners
generally do not have precisely symmetrically opposing priorities and preferences.
RP
S
RP
B
Zone of possible agreement
Negotiated purchase price
Seller's negotiation gain
Buyer's negotiation gain