The Coming into Force of the Contract

0
100
Rights
Interests
100
0
Court
Arbitration
Adjudication
Mediation
Negotiation
Third party decides
Parties decide
Fig. 11
Conflict resolution procedures as a function of legal rights and of interests
Contract Management
203

---

5
Phase IV: Analysis
As we have seen, the contractual relationship finally ends only when the defects
liability period has expired. As a rule this is also when the parties’ contractual
liability ceases. The parties have then not only carried out what was planned, there
are also no longer any unplanned duties that may arise.
At the start of this chapter we looked at a newspaper article about the supplying
of high speed trains. Since it was written at the time when the contact was signed, it
was not able to say anything about the actual success (or failure) of the project. We
have now reached the end of our consideration of the execution of projects. Perhaps
in a few years’ time another article will be published which will
take stock with the
benefit of hindsight
following the delivery and bringing into operation of the
trains. Once the project has ended, both Siemens and Deutsche Bahn will have
drawn some lessons from it regarding what they would do in the same way and what
they would do differently in future deals. Such an ex-post analysis is recommended
for all the parties involved in project business. The reason for this is obvious. On the
journey from the “bid decision” to the ending of the contract the parties have
weighed up a whole series of considerations and made decisions accordingly.
Only in retrospect is it possible to see whether or not these were correct. This
enables the parties to draw important lessons for future projects. To do this, it now
seems sensible to think through the
phases of contract management again
—
in
reverse order
. Starting with the analysis of the actual situation at the end of the
project, conclusions can be drawn regarding the success of the bidding and execu-
tion phase. At the end of the analysis recommendations are then in place for
drawing up future bids. The following checklist may be of assistance:
Checklist
I. Performance of the contract:
a. Was the desired outcome of the project achieved?
b. Was claim management successful in terms of securing and improving
profitability?
c. Was the cost/benefit analysis used when selecting the conflict resolution
mechanisms appropriate?
d. Were the conditions precedent that were stipulated reasonable and
adequate?
e. How can the performance of future contracts be made (even) more
successful?
II. Contract negotiation:
a. Was the desired objective of the negotiations achieved?
b. Were the risks that were subject to negotiation appropriately quantified?
c. Were all the relevant risks appropriately described in the internal approval
process?
d. Were the right decisions made with regard to the quantifying of risks and
internal approval?
204
G. Berkel

---

e. Was the negotiating of what was planned successful? Was the mutual
win-win potential of the business fully exploited?
f. Was the negotiating of “The Unplanned” successful? Were the win-lose
negotiations effectively conducted for our own benefit?
g. How can future negotiations be conducted (even) more successfully?
III. Putting together of the bid:
a. Was the correct bid/no bid decision made?
b. Were all the important constituent parts of the contract appropriately
incorporated into the bid?
c. Was the right balance struck between establishing our own position and
anticipating the customer’s wishes?
d. How can future bids be put together (even) more successfully?
This checklist does of course merely provide some pointers. It should be adapted
according to the specific characteristics of the respective project business.
6
Conclusion
In this chapter it has been shown that efficient contract management is crucial to the
success of order and project management. It also described the chronological
sequence of the project and identified the four phases of contract management:
the drawing up of the bid, negotiation, execution, and analysis. The challenges
posed for contract management in each phase were outlined, and strategies were
proposed for coping with them. Only if the contractual, technical and commercial
aspects of the project business are handled in an interdisciplinary and holistic
manner can the supplier’s business model be successfully put into practice.
Exercises
1. What arguments are there for and against consulting external lawyers during
the process of drawing up the bid?
2. Give reasons why open communication is necessary in the negotiation phase in
order to bring about win-win solutions.
3. Explain how it is that opportunities to create value also exist in supposed
win-lose situations.
4. Describe how the negotiating of what is planned tends to lead to the creation of
value for both sides, whereas the negotiating of “The Unplanned” tends to have
a value-distributing effect.
5. What is meant by the negotiator’s dilemma?
6. Describe the hazard posed by the loyalty problem which can arise due to the
splitting up of the negotiating team into sub-groups. How can this danger be
averted?
Contract Management
205

---

7. Explain what is meant by the “battle of the forms” in connection with the
coming into being of a contract.
8. What is laid down in the conditions precedent? What in particular must be
given due attention in this regard?
9. Under what circumstances in claim management does it make sense to refrain
from taking court proceedings that are likely to be successful?
10. What are the basic procedures for resolving conflicts that are available to the