The Coming into Force of the Contract

party must ask themselves how to best determine their BATNA. While the
“inventors” of the BATNA abbreviation consider it to be a secure alternative option
if a negotiation fails (Fisher et al.
1992
, p. 109), Raiffa (
1982
, p. 37 et seq.) and Lax
and Sebenius (
1986
, p. 50 et seq.) suggest that all possible alternative solutions to
achieve the internal objectives need to be considered to determine the BATNA.
This may also include uncertain options, which should then be considered with a
certain probability of occurrence. In this case, the reservation point, i.e. the
Negotiating parties
(dynamic)
Context
(static)
-Agreement
-Individual gain
-Efficiency
-Satisfaction
Outcome
-Power
-Integrative potential
-Time
-Negotiation medium
Structural
context factors
-Personality
traits
-Gender and culture
-Motivation
-Teams and
representatives
-Relationship
Parties as
context
-Integrative behavior
-Distributive behavior
-Initial offer
-Concession model
Negotiation interaction
-Framing
-Perception
-Information processing
-Affective processes
Psychological processes
Party A
-Framing
-Perception
-Information processing
-Affective processes
Psychological processes 
Party B
Fig. 6
Two-party negotiation model (based on Neale and Northcraft
1991
, p. 177)
Negotiation Management
223

---

mathematical value of the BATNA, can be calculated using a formal decision-
making model. In any case, it is sensible to strengthen the internal BATNA by
exploring and potentially improving alternative courses of action, especially in
negotiations that will be held over a longer period of time.
At this point, it must be noted that a party’s own BATNA should in no way be
confused with other possible decision-making guidelines as part of a rational
negotiation, such as the company’s or division’s fundamental profitability
requirements. For example, if the party’s BATNA is comparatively poor, this
may mean that a negotiated result below the company’s profitability requirements
could be a more positive outcome than allowing the transaction to fall through. By
contrast, in the event of a very good order situation and a correspondingly positive
BATNA, it may be appropriate to withdraw from a negotiation and not conclude a
business transaction, even though the profitability requirements have been met. In
this case the opportunity costs would be too high.
The BATNA is not just of central importance due to its quality as a fallback
option, but also as a determining factor of the relative strength in a negotiation and
the associated option of pushing for concessions by the counterparty. This requires
the BATNAs of both parties to be considered. If both parties have good BATNAs,
they are only reliant on each other to a limited extent; excessive concessions from
either party cannot be expected. Rather, both parties must be interested in making
the bargaining pie as large as possible (see Sect.
2.2.2
) in order to arrive at a
negotiated result that places both parties in a better position in relation to their
BATNAs. If only one party has a good BATNA, while the other has no good
alternatives, both negotiate in an asymmetrical power-dependency relationship and
it is highly likely that the more powerful party, i.e. the more independent party with
the better BATNA, could demand and receive substantial concessions. However,
this requires that they are informed over the counterparty’s BATNA situation. If
both parties have poor BATNAs, they are highly dependent on each other and the
negotiated result. In this situation, the availability of information on the position of
the counterparty plays the most important role: A balanced situation for a specific
negotiation, as is the case if both parties have good BATNAs, only arises if the
mutual perception of the respective opposing party’s BATNA is correct. However,
if, despite a poor own BATNA, a party is able to give the impression of indepen-
dence and strength to the counterparty and simultaneously intimate that the party is
aware of the poor position of the other party, this information asymmetry has an
effect that is similar to a genuine power-dependency asymmetry (Perdue
1992
,
p. 46). This means that, apart from determining a party’s own BATNA, acquiring
information relating to the counterparty’s BATNA is also extremely important
(Morton et al.
2011
), especially if the internal alternatives could be better than
what is available to the counterparty.
The positive effect of a good BATNA for one party on the individual gain of the
stronger party has been clearly demonstrated in the empirical research (Geiger
2007
, p. 192; Kim
1997
, p. 276; Mannix and Neale
1993
, p. 124; McAlister
et al.
1986
, p. 234). This effect is reinforced by the stronger party’s awareness of
the asymmetrical power-dependency relationship (Pinkley
1995
, p. 408) and an
224
I. Geiger

---

individualistic approach by the same (Giebels et al.
1998
, p. 15). The positive
effects of a position of strength on the success of the individual negotiation are also
reflected in a higher negotiation satisfaction (Dwyer and Walker
1981
, p. 121
et seq.; Lawler and Yoon
1993
, p. 476). In contrast, the findings on the effect of a
power-dependency relationship asymmetry on the efficiency of a negotiation are
unclear (Geiger
2007
, p. 98 et seq.). With regard to the course of a negotiation,
negotiators with a good BATNA set themselves higher goals, submit higher initial
offers, offer fewer concessions and have a higher tendency towards competitive
negotiation behavior (Geiger
2007
, p. 100 et seq.). In contrast, the impact of a
power-dependency asymmetry on problem-solving behavior has not been conclu-
sively clarified.
3.1.2
Negotiation Issues and Integrative Potential
Negotiations in the industrial plant and project business are characterized by their
comparably high degree of freedom in relation to finding a solution for the customer
organization and its implementation. In this respect we have covered “solution
ready-made” negotiations (Sect.
1.4
), which are both an opportunity and a chal-
lenge. The opportunity exists in that a good understanding of the mutual interests
allows the various negotiation issues to be regulated so that the largest possible
bargaining pie is created. The challenge is that the type and number of the issues to
be negotiated increase the complexity of the negotiation and may result in existing
integrative potential remaining unused. An increase in complexity frequently also
leads to a rise in dissatisfaction amongst the business partners (Naquin
2003
,
p. 105).
A distinction may be made between the following types of negotiation issues,
whereby the subjective assessment by each negotiating party is decisive for their
classification:
•
Purely distributive issues
are of relatively equal importance for both parties
compared to all other issues and in relation to which both parties have opposing
preferences. In the example of Fig.
4
, this would refer to the “Discount” item.
•
Compatible issues
are issues for which both parties have the same preferences,
i.e. both parties prefer the same regulation. For example, when negotiating an
industrial plant contract, this may be the maintenance regulation, for which both