Спин-продажи

Продавец (направляющий вопрос ): И соответственно, сокращение времени на 
перепечатывание уменьшит ваши расходы?
Покупатель : Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.
Продавец (резюмируя все сказанное ): То есть получается, что существующее 
количество ошибок приводит к повышению расходов на перепечатывание, что, в свою 
очередь, создает проблемы с мотивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в 
цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, 
ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно 
влияет на продуктивность работы сотрудников и не позволяет вам заняться обучением 
персонала.
Покупатель : Послушать вас, так ошибки в документах на носят нам серьезный урон. 
Мы не можем проигнорировать проблему – нужно что-то делать.
Продавец (выгода ): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый 
редактор поможет вам уменьшить количество ошибок и сократить время вычитывания…
Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что 
обнаружим?
Теперь затраты и трудности более чем уравновешены ценностью, созданной при 
помощи извлекающих и направляющих вопросов. Это пример намного более эффективной 
продажи, так как продавец воздействует на причину, источник возражения. В результате, 
возражение даже не высказывается. Предотвращение возражений – наилучшая стратегия 
работы с ними.
Предотвращение возражений : изучение конкретного случая 
Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: 
«Звучит очень правдоподобно, мистер Рекхэм при водит подходящие случаю примеры, но я 
не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Срабатывает. В подтверждение тому 
расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда-либо 
принимал участие.
Рис. 8.7. Уравнение ценности (теперь проблема перевешивает стоимость решения) 

---

Исследовательский отдел известной высокотехнологичной корпорации занимался 
изучением поведения во время продажи в одном из своих подразделений на юге США. Мы 
поддержали их идею воспользоваться методом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту 
проявления ключевых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью 
продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. 
Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С 
точки зрения статистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов 
продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют одинаковых конкурентов и 
каждый сталкивается с примерно одинаковым количеством возражений в течение часа 
продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым 
конкретным продавцом, огромна. В среднестатистической команде обычно находился один 
продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение 
одного часа продажи, чем остальным членам той же команды.
Исследователи компании не знали о нашей работе по выяснению связи между 
преимуществами и возражениями. Естественно, они пришли к очевидному выводу, что 
люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились 
к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую 
информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые 
получали больше всего возражений и были первыми кандидатами на обучение работе с 
возражениями. Во всех десяти случаях частота использования преимуществ на встречах 
оказалась выше средней.
Мне удалось убедить компанию провести смелый эксперимент. «Я хочу научить этих 
людей предотвращать появление возражений, – сказал я. – Думаю, можно разработать 
программу, которая даже не предусматривает такое слово – “возражение”, но она сделает для 
этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с возражениями». Компания 
согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных 
поведенческого анализа, имели необычайно высокий уровень возражений от покупателей. 
Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возражения или работу с ними, 
вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помощи 
модели СПИН, а затем предлагать выгоды.
После обучения исследователи компании присутствовали на встречах с участием этих 
продавцов, чтобы подсчитать количество получаемых возражений. Среднее количество 
возражений из расчета на час встречи сократилось на 55 %. Из этого небольшого 

---

исследования я сделал два вывода:
– Лучший способ управления возражениями – их предотвращение. Нужно 
воздействовать на причину, а не на симптомы.
– Проведенное нами обучение не позволило полностью предотвратить 
возражения.
Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя существуют потребности, 
которые ваш продукт не в состоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно 
превосходит ваш. Подобные возражения – реалии жизни, и ни какие техники 
предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее в 
данном случае мы смогли показать, что, используя соответствующие типы поведения СПИН 
(для формирования ценности), можно сократить количество возражений более чем 
наполовину.