S’orienter aujourd’hui

Le soi est en 
reconstruction 
permanente
Mark Savickas 
et al.
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exister », en transférant leur besoin de défis ou de confronta-
tions et leur quête d’excellence dans une activité pourvoyeuse 
de challenges ou de rêves où le dépassement de soi est encore 
possible. 
2.2. Le capital de connaissances
et de compétences
Par l’éventail de compétences qu’ils présentent, certains mé-
tiers favorisent les départs ; à l’inverse, par le registre limité 
des compétences qu’ils exigent, d’autres facilitent les arrivées.
L’acquisition de compétences toutefois dépasse le seul cadre 
du métier et dépend aussi du travail, de ses conditions, de 
l’organisation qui l’environne ou encore des activités réalisées 
hors cadre professionnel – c’est d’ailleurs une des missions les 
plus classiques des conseillers en évolution professionnelle 
que d’aider un individu doté d’un faible niveau de diplôme ou 
de qualification à identifier les compétences qu’il a eu l’occa-
sion de développer dans ses activités personnelles.
Les compétences professionnelles se rangent en trois grandes 
catégories :
●
●
les compétences de base : elles renvoient au socle de base 
requis notamment en littératie, en numératie, en maîtrise 
des technologies de l’information et de la communication
●
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les compétences techniques (ou 
hard skills) : elles ren-
voient à « la capacité effective à exercer un métier et [à] 
l’adaptation à un poste de travail (technique chirurgicale 
particulière en médecine par exemple). »
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●
●
les compétences douces (ou 
soft skills) : elles ne ré-
pondent que peu à un fonctionnement procédural, sont plu-
tôt relatives à un savoir-être et renvoient à des dimensions 
cognitives (apprendre à apprendre, pensée critique, créativi-
té…), psychologiques (résilience, maîtrise de soi…), compor-
tementales (écoute active, prise d’initiative…), relationnelles 
(sociabilité, collaboration…) ou émotionnelles (empathie, 
intuition…).
Certaines de ces compétences peuvent être mobilisables 
dans diverses situations professionnelles. Elles sont alors dites 
transversales : une aptitude à négocier peut évidemment ser-
vir les desseins d’un commercial mais être également très 
utile à un chef de projet ; une compétence de cordiste peut 
bénéficier aussi bien à un inspecteur qualité qu’à un vitrier.
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Ben Mezian Morad, Garner Hélène, Naboulet Antoine (2017), 
Élaborer
une stratégie nationale de compétences, France Stratégie.