Kirish Yaponiya boshqaruv tamoyillari tashkiliy xatti-harakatlar Boshqarish tizimi

2.2 "ish stajiga ko'ra" to'lov va targ'ib qilish tizimi

Ushbu tizim "umrbod bandlik" printsipi bilan chambarchas bog'liq va quyidagi asosiy printsipga asoslanadi - ish haqi miqdorining ustunligi va lavozimga ko'tarilish imkoniyati yoshi va ish stajiga bog'liq . "Bir umrlik ish bilan ta'minlash" nuqtai nazaridan bu mantiqdan mahrum emas, chunki bu ishchilarni uzoq vaqt davomida bitta firma bilan bog'lashni rag'batlantiradi.

Qisqacha aytganda, tizimni quyidagicha tavsiflash mumkin: yirik korporatsiyaning doimiy ishchisiga kompaniyada ish staji o'sishi bilan ish haqining yildan-yilga barqaror o'sib borishi kafolatlanadi. Ish staji daromadga ta'sir qiluvchi va firmadagi xodimning maqomini belgilaydigan asosiy omil. Xodimlar uchun, ular firmada ishlayotganlarida, martaba o'sishi va ierarxiyaning yuqori darajalariga ko'tarilish, nafaqaga chiqqan xodimlarning lavozimlarini to'ldirish uchun imkoniyatlar mavjud. Keksa xodim kichikroq xodim ostida xizmat qilmasligi kerak deb hisoblashadi va bu qoida bir qator almashtirishlar orqali amalga oshiriladi. Ish o'sishi jarayonida xodimlar ishning ketma-ketligini firmaning bir nechta bo'limlarida o'tadilar; bu turli xil tajriba va keng malakalarni ta'minlaydigan kadrlarni almashtirish tizimi tomonidan ko'zda tutilgan.

Yaponiya firmasidagi ish haqining tuzilishini umumiy ma'noda tavsiflab, uning uchta asosiy tarkibiy qismini ajratib ko'rsatish kerak. Birinchisi, asosiy ish haqi yoki asosiy stavka. Odatda xodimning yoshiga, ish stajiga, kasbiy tayyorgarligiga, oilaviy ahvoliga qarab belgilanadi. Katta kompaniyalarda asosiy stavka bir xil yoshdagi va ma'lumotli barcha doimiy ishchilar uchun taxminan bir xil. Erkin va vaqtinchalik ishchilar sezilarli darajada past stavka olishadi (odatda doimiy xodimlardan 2 baravar past). Asosiy stavka ma'lum bir firmaning xizmat muddati bilan ortadi. Uning hajmi ishchi kuchini qayta ishlab chiqarish xarajatlari bilan belgilanadi.

Ish haqining ikkinchi tarkibiy qismi qo'shimcha to'lovlar - nafaqalar, bonuslar, bonuslar bo'lib, ular nafaqat oylik, balki har yarim yillik faoliyat natijalariga ko'ra to'lanadi. Bonuslar har bir xodim va u tegishli bo'lgan guruhning shaxsiy hissasini rag'batlantirishga xizmat qiladi. Bunga odatda quyidagilar kiradi: ishdan tashqari ish haqi, ish unumdorligi va sifat ko'rsatkichlari, umuman kompaniya faoliyatiga bog'liq bo'lgan har xil turdagi bonuslar va nafaqaxo'rlar uchun bir martalik imtiyozlar. Ushbu nafaqalar miqdori va ularning umumiy ish haqidagi ulushi juda keng diapazonda o'zgarishi mumkin va bazaviy stavkaning 10 dan 50% gacha.

Yaponiya ishchisining umumiy ish haqining uchinchi elementi ijtimoiy ehtiyojlar uchun maxsus to'lovlardir. Bunga oilani qo'llab-quvvatlash, ish joyiga sayohat, ijara haqi, sog'liqni saqlash, ijtimoiy ta'minot va boshqalar uchun nafaqalar kiradi. Bunday nafaqa miqdori umumiy ish haqining 40 foizigacha bo'lishi mumkin.

Turli xil qo'shimcha to'lovlarning katta qismi, shuningdek ularni aniqlashning juda murakkab mexanizmining mavjudligi bir necha sabablar bilan izohlanadi. Asosiysi sifatida Yaponiya kompaniyalarida ish staji ish haqi qiymatini aniqlashning eng muhim omillaridan biri bo'lgan sharoitda ham ishchilarga mehnat unumdorligini oshirish va o'z malakalarini oshirish uchun imtiyozlar berish istagini alohida ta'kidlash mumkin .

Bundan tashqari, turli xil to'lovlarning mohirona kombinatsiyasi, ularning doimiy ravishda yangilanishi va kombinatsiyasi, motivatsion qiymatdan tashqari, xodimning ushbu kompaniyaga qo'shimcha majburiyatini ham ta'minlaydi. Masalan, 40-45 yoshida boshqa kompaniyaga ko'chib o'tishda, xodim avtomatik ravishda ish haqining 15 foizini tashkil etadigan bir qator nafaqalarni yo'qotadi, ya'ni. "o'rta martaba yollangan" ning kamsitilgan toifasiga kiradi.

Shubhasiz, bozorni rivojlantirishning ma'lum bir bosqichida ish haqini to'lashning bunday tizimi mantiqsiz bo'lib, yosh, yuqori malakali va qobiliyatli ishchilarni rivojlantirish va rag'batlantirishga to'sqinlik qildi. Albatta, bu tizim ko'ra, u yana sekin ancha qiyinchilik bilan katta va o'rta yoshdagi, ishchilar texnologiyalar, ko'proq va ko'proq murakkab texnologiyasi moslashtirish va takomillashtirish ekan shunga qaramay uning ish yanada samarali bo'ldi yosh ishchilar nisbatan sezilarli darajada yuqori ish haqi olgan, va samarali. Shuning uchun, 1950-yillardan boshlab, to'lov tizimining modifikatsiyasi qo'shimcha to'lovlar ulushini ko'paytirishdan boshlandi , bu esa xodimning real hissasini, uning malakasi va ta'lim darajasini aniqroq hisobga oladi.

O'tkazilgan transformatsiyalar natijasida 80-yillarning boshlarida Yaponiyada va boshqa rivojlangan kapitalistik mamlakatlarda ish haqi sohasidagi rivojlanish tendentsiyalari ancha yaqinlashdi.

Biroq , ushbu jarayonning rivojlanishi ish stajiga qarab ish haqini shakllantirishning eng asosiy printsipini bekor qilishni anglatmaydi. Bu erda biz faqat ushbu tizimni rivojlantirish, ilmiy-texnik taraqqiyotni jadallashtirish va xodimlarga ma'naviy-psixologik ta'sirini saqlab qolish sharoitida kompaniya faoliyati ehtiyojlariga moslashishi haqida gaplashamiz. Sababi kompaniyalari saqlab qolish uchun jihod nenko seido printsipi juda oddiy: u ovqatni uchun yordam beradi , bir sadoqat hissini ham band va mustahkamlaydi va ish joyini bilan uzoq muddatli aloqalarni mustahkamlaydi. Yaponiyada ish haqi tizimi xodimlarni boshqarishning boshqa usullari qatori kompaniyalarga ishchi kuchini samarali nazorat qilish va shu sababli ulardan foydalanish imkoniyatini beradi.

Rasmiy lavozim ko'tarish tizimi to'g'risida batafsilroq to'xtash kerak.

Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasida lavozimini ko'tarishni belgilaydigan asosiy printsip an'anaviy "tizim holati" (" mibun Sadie ") hisoblanadi. O'zining mehnat faoliyati davomida ish bilan band bo'lganlar (katta yoki kichikroq tezlik bilan) "kadrlar piramidasi" ichida, uning atrofidan markazga gorizontal ravishda va poydevordan tepaga vertikal ravishda harakat qilishadi. Ushbu harakat jarayonida u ketma-ket "maqom" yoki "daraja" darajalarini va pastki darajalarini egallaydi, unga tegishli bo'lgan ish haqi hajmi belgilanadi. Umuman olganda, "statuslar" ning ierarxik zinapoyasida harakatlanish tezligi ish staji va yoshiga qarab belgilanadi: ma'lum bir necha yil ishlagandan so'ng, xodim keyingi bosqichni bajarishi shart.

"Vaziyat tizimi" da e'tiborga olish kerak bo'lgan ikkita muhim xususiyat mavjud. Avvalo, ish haqining egallab turgan darajaga bog'liqligi, masalan, G'arbga qaraganda ancha aniq va kuchliroq namoyon bo'ladi; xuddi shu narsa rasmiy ish haqi farqiga nisbatan qo'llaniladi (u erda rasmiy ierarxiyada quyi pog'onani egallagan xodim yuqori hamkasbiga qaraganda ko'proq haq olishi mumkin) . Ammo Yaponiyada ushbu muammoning axloqiy jihatlari ham muhimroqdir. Hatto ish bilan band bo'lgan kishining ijtimoiy "mavqei" ni baxtsiz darajada oshirishi ham uning uchun xizmatni e'tirof etish va ma'muriyat tomonidan unga e'tiborning namoyon bo'lishini anglatadi. Uning orzu-niyatlari qondiriladi va shu bilan erishilgan o'z-o'zini tasdiqlash uning ishdan ma'naviy mamnunligini oshirishga yordam beradi va bu oxir-oqibat samaradorlikni rag'batlantiruvchi kuchli omil sifatida namoyon bo'ladi.

Umuman olganda menejerlarni lavozimini ko'tarish ham " mibun " tamoyiliga muvofiq amalga oshiriladi . Lavozimga tayinlashda yosh mezonining ustunligi (ko'pincha bilim, vakolat, tashabbuskorlik va hokazo kabi mezonlarga ziyon etkazadi), shubhasiz, yapon kompaniyalarining aksariyat qismida gerontokratiya gullab-yashnaydi: hokimiyat asosan keksa odamlarga tegishli va ba'zida juda keksalik.

Zamonaviy yapon kompaniyalarida nazoratni ilgari surishmoqda , funktsional (" kinoteki shoshinsha mark '") reklama qilishning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlariga bog'liq bo'lgan ikkita turi va reytingi yoki sharafli (" kunsoteki shoshinsha markasi ") mavjud. Oxirgi tur rahbarlik lavozimiga tayinlanishi muammoli yoki shunchaki nomaqbul ko'rinadigan tashkilotchilik qobiliyatiga ega bo'lmagan odamlarga nisbatan qo'llaniladi. Bunday odamlar rasmiy ravishda ko'tarilishadi, ularning mavqei (martabasi) ko'tariladi (mos ravishda obro'si, sharafi va moddiy mukofoti), ammo ular egallagan haqiqiy kuch va vakolatlar avvalgi lavozim darajasida qoladi , shu bilan birga, nizolarni oldini olish mumkin va boshqaruv samaradorligi pasaymaydi. Ko'pincha transformatsiyalar va teskari tartib mavjud. Hali rag'batlantirish uchun zarur tajribaga ega bo'lmagan yosh qobiliyatli menejerlarga vakolatlar beriladi va rasmiy ravishda o'z lavozimlariga emas, balki yuqoriroqlariga mos keladigan boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish ishonib topshiriladi. Bunday "sokin" o'sish, qoida tariqasida, ish haqining ko'tarilishi bilan birga keladi, lekin martabaning o'zgarishini anglatmaydi. Ijtimoiy nazorat holati bir darajada qolmoqda . u rasmiy ravishda egallab turgan lavozimga mos keladi.

Yaponiya kompaniyalarida "umrbod yollash" tizimining ustunligi tufayli top-menejerlar kadrlari odatda quyi darajadagi menejerlar orasidan to'ldiriladi. Shu sababli, kompaniya rahbarlari oldida menejerlarni lavozimini ko'tarish jarayonini optimallashtirish vazifasi turibdi, shunda mansab pog'onalarining har bir bosqichida ularning bilimlari va qobiliyatlaridan kompaniya manfaatlari uchun maksimal darajada foydalanish mumkin bo'ladi. Ushbu muammoni hal qilishning tashkiliy asosi "martaba boshqaruvi" yoki "martaba rejalashtirish" deb nomlangan maxsus tadbirlar tizimi edi.

Yirik muhandislik kompaniyasi tomonidan boshqariladigan etti yillik "martaba rejalashtirish" dasturini ko'rib chiqing. Ushbu dastur universal bo'lib, har qanday darajadagi menejerlarning "martaba rejalashtirish" uchun ishlatilishi mumkin. Birinchi bosqichda (ikki yil) universitet menejeri-bitiruvchisi o'z navbatida (odatda eng past) boshqaruv darajasining barcha funktsional bo'linmalarida ishlaydi. Shu bilan birga, har bir menejer haqidagi ma'lumotlar maxsus fondda to'planadi, u quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi: oldingi xizmatlari; bevosita boshliqlarning sharhlari; bo'ysunuvchilarning sharhlari; ushbu ish uning kasbiy qiziqishini qanchalik qondirishi to'g'risida menejerning o'z fikri; menejer ularning faoliyatini baholashi; uning martaba maqsadlari. Bundan tashqari, arxivda har bir menejerning shaxsiyati, uning ma'lumoti, malakasi, qobiliyati, shuningdek, oilaviy ahvoli, xarakteri, moyilligi va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlar batafsil ma'lumotlar saqlanadi va qayta ishlash bo'yicha barcha operatsiyalar kompyuter yordamida amalga oshiriladi. .

Birinchi bosqichda, uzoq muddatli rivojlanish rejalariga muvofiq, hozirgi paytda va kelajakda kompaniyaning boshqaruv kadrlariga bo'lgan ehtiyojlari aniqlanadi. Ikki yildan so'ng, har bir menejerni o'z qobiliyatidan maksimal darajada foydalanishi mumkin bo'lgan bo'limga yo'naltirish uchun etarli ma'lumot to'planadi. Dasturning ikkinchi bosqichi to'rt yil davom etadi. Bu vaqt davomida menejer bitta funktsional bo'linmada ishlagan va uning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan tanishgan. Ushbu bo'limda menejerga bilim va qobiliyatlarini eng yaxshi namoyish etish imkoniyati beriladi. To'g'ridan-to'g'ri boshliq menejerni o'qitish jarayonini boshqarishi, unga o'z tajribasini o'tkazishi shart.

To'rt yil davomida arxivni menejerlarning har biri to'g'risida keng ma'lumot bilan to'ldirish davom etmoqda (yiliga ikki marta, arizachilarning har biri uchun kamida uchta batafsil anketa to'ldiriladi - o'zi, bevosita rahbar va rahbar). bo'limning), shu bilan birga, kompaniyaning maqsadlari aniqlangan va kadrlar siyosatida tuzatilgan. Ikkinchi bosqichning oxiriga kelib, mavjud ma'lumotlar asosida kompaniya rahbarlari nomzodlar orasidan istaklari va qobiliyatlari kompaniya maqsadlariga eng mos keladigan menejerlarni tanlashlari mumkin. Keyinchalik markaziy o'quv bo'limi tanlangan nomzodlarning har biri uchun bir nechta uzoq muddatli muqobil martaba yo'llarini ishlab chiqadi. Ushbu muqobil variantlarni ko'rib chiqqandan so'ng, yuqori darajadagi rahbariyat nomzodning fikrini inobatga olgan holda eng maqbulini tanlaydi .

Dasturning uchinchi bosqichi nomzod nihoyat ierarxik zinapoyaning navbatdagi pog'onasiga mos keladigan pozitsiyani egallashi bilan boshlanadi. Menejer bu lavozimda bir yil ishlaydi. Yil oxirida u kadrlar bo'limiga o'z faoliyatini baholash bilan batafsil hisobot taqdim etadi. Hisobotlar asosida har bir menejerning ko'tarilish rejalari yana bir bor aniqlanadi va nihoyat tasdiqlanadi. Ular tasdiqlangandan keyin har bir nomzod kompaniyaning kadrlar tayyorlash bo'limi tomonidan nazorat qilinadi. Menejerning har bir lavozimdagi muddati ikki yildan olti yilgacha cheklangan, ammo muayyan sharoitlarda ushbu muddat nomzodning qobiliyatlari va kompaniyaning ma'lum darajadagi menejerlarga bo'lgan ehtiyojiga qarab o'zgarishi mumkin. "Ishga qabul qilishni rejalashtirish" bir necha yillar davomida xodimlarni tizimli va ob'ektiv baholash imkoniyatini oshiradi va menejment ehtiyojlari va menejerlarning moyilligiga qarab kadrlarni to'g'ri joylashtirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi.