86 Токарева Управление профессиональными компетенциями cdr

Этап 1. Составление плана проекта.
На данном этапе необходимо выделить основные цели и задачи внедрения менторинга в практику обучения персонала. От точности поставленной цели зависит ее достижение. Кроме того, правильно сформулированная цель позволит в дальнейшем ответить на вопрос, достигнута ли она.
«Специалисты рекомендуют внедрять менторинг посредством приказа, где формулировалась бы цель, задачи и программа менторинга. Также в документе должны быть указаны ответственные сотрудники. Позже нелишним будет формирование положения о менторинге, которое пригодится при следующем использовании представленной технологии» [Верна, с. 29].

Рис. 10. Этапы внедрения технологии менторинга в практику обучения персонала компании [Верна, с. 28]
Затем необходимо определить порядок проведения менторинга в компании. В зависимости от целей, поставленных руководством компании, менторинг осуществляется в индивидуальном, групповом или коллективном порядке.
Если целью организации является подготовка профессиональных специалистов при высокой текучести кадров, разрабатывается система коллективного или группового обучения. Ментор проводит работу, основанную на теории. Затем контролирует процесс выполнения обязанностей, подсказывает, какие способы лучше применить для качественного выполнения работы с соблюдением технологического процесса.
Важно отметить, что план внедрения менторинга составляют с учетом размера компании. В больших компаниях, имеющих многочисленные филиалы во всех городах, требуется немалое количество опытных и профессиональных менторов. А это неизбежно влечет за собой повышенные расходы. Чтобы их избежать, стоит заранее продумать методы дистанционной связи.
Преподнести курс теории можно с помощью видеоконференций. Однако поддержать подопечного в период практики необходимо только при личном присутствии. Поэтому командировки неизбежны, если в филиалах организации нет своих высокопрофессиональных специалистов, готовых провести такую работу.
Наиболее эффективным способом менторинга считается индивидуальный подход, когда создается пара «ментор – менти» и на протяжении длительного периода времени более опытный специалист поддерживает и полностью контролирует своего ученика. В идеале менторинг осуществляется непрерывно.
Помимо всего прочего, в зависимости от специфики и размеров компании в рамках составления плана менторинга персонала стоит сформировать программу, которая поможет ментору в работе. «Например, если вы решите, что менторы будут ездить к менти в другой город (компания с сетью филиалов), то в план внедрения технологии менторинга стоит включить: дистанционное взаимодействие, включающее анкетирование менти, определение результатов его работы и саму командировку, в ходе которой ментор познакомится с регионом, филиалом, примет участие в мероприятиях в качестве наблюдателя» [Верна, с. 30].
Этап 2. Формирование бюджета, необходимого для приобретения методической литературы, специализированных учебных изданий.
Название второго этапа говорит само за себя: требуется подобрать методическую литературу и специализированные учебные издания, необходимые для внедрения менторинга в процесс обучения исследуемой компании.
Этап 3. Анализ ситуации в компании и выбор сотрудников, подлежащих прохождению обучения, с обоснованием необходимости в этом.
Как показывает опыт внедрения менторинга в практику обучения персонала современных компаний, подбор сотрудников для участия в менторинге обычно происходит с учетом их пола, возраста, характера, объективной необходимости в их обучении. В определении этих и ряда других параметров поможет опросник: ответы на него занимают немного времени и позволяют составить довольно точный психологический портрет человека.
Стоит учитывать, что пара «ментор – менти» подбирается с особой тщательностью. Руководителю важно помнить, что ментор и менти не должны быть конкурентами, а также их не должны связывать никакие личные отношения. Кроме того, наставничество и обучение мастерству невозможно провести без предварительной разработки ключевых показателей эффективности. Стратегический процесс управления персоналом осуществляется с помощью выявления взаимосвязи менторинга и тех бизнес-процессов, которые нужно улучшить.
Этап 4. Выбор менторов, способных провести качественное профессиональное наставничество.
«Основные правила отбора менторов для обучения персонала компаний с использованием технологии менторинга состоят в следующем:

• 
  специалист должен иметь высокую квалификацию;
  
• 
  иметь желание стать наставником молодежи;
  
• 
  обладать коммуникабельностью, организованностью;
  
• 
  вызывать доверие со стороны руководства;
  
• 
  быть уважаемым человеком в коллективе компании» [Вер-на, с. 31].
  

Определять критерии отбора менторов надо особенно внимательно, так как правильный выбор ментора – залог успеха. Для выбора специалистов стоит использовать типовой портрет идеального ментора, основные качества которого представлены на рис. 11 и корректируются с учетом специфики компании.
Отметим, что менторинг представляет собой двусторонние отношения, которые нужны как наставнику, так и ученику. Ментор получает возможность поделиться собственным опытом, а менти в то же время получает ценные знания и умения, которые помо-

Рис. 11. Основные качества идеального ментора для обучения персонала компании [Масалимова, с. 182]
гут ему в работе и будут способствовать развитию всего бизнеса компании. Важно, чтобы ментор не учил менти, а, оценив ситуацию, смог способствовать его развитию в нужном для компании направлении.
Работа ментора направлена на длительное сотрудничество с менти. После проведения курса обучения необходимо систематически контролировать и направлять подопечного. Такая всесторонняя поддержка со стороны грамотного специалиста позволяет рассчитывать на положительный результат обучения, когда компания получает персонал с соответствующей квалификацией, не вкладывая большие материальные средства в его профессиональное обучение.
Этап 5. Оценка качества внедрения технологии менторинга.
Эффективность менторинга оценивают по определенным показателям и результатам обратной связи. Как правило, оценивать проделанную работу лучше всего минимум через три месяца после проведенных мероприятий, а обратную связь надо оценивать как с ментором, так и с менти. Так, для оценки можно провести встречи с каждым из участников мероприятий и попросить их заполнить чек-листы, в которых они дали бы свою оценку по одинаковым критериям. «Например, чек-лист может включать такие параметры, как “новизна полученной информации”, “практическая значимость”, “рекламная деятельность”. Результатом применения менторинга может стать повышение KPI, совершенствование профессиональных и управленческих навыков сотрудников, заинтересованность руководителей в передаче своего опыта, сокращение расходов. В ходе менторинга важным аспектом является и мотивация ментора» [Никитина, с. 55].
На заключительном, пятом этапе внедрения менторинга (оценки результатов внедрения) разрабатываются специализированные критерии учета эффективности, которые должны быть простыми, понятными и легкоадаптивными. Ежемесячный или ежеквартальный подсчет результатов внедрения позволяет понять, насколько прижилась система менторинга в соответствующей компании, и оценить все положительные и отрицательные моменты. При необходимости разрабатывают методику профессионального обучения и повышения квалификации персонала, если менторинг оказался неэффективным.
На основе всего вышесказанного отметим, что посредством внедрения проработанной системы менторинга в процесс управления обучением персонала компании руководитель получает возможность:

• 
  сформировать профессиональный коллектив, способный эф-фективно справляться с поставленными задачами;
  
• 
  внедрить систему управления с мощным поддерживающим ресурсом;
  
• 
  задействовать менторов в основных HR-процессах.
  

Помимо всего прочего, в компаниях с развитой системой менторинга адаптация вновь принятых сотрудников происходит на порядок быстрее. Здесь удается снизить текучесть кадров, стабилизировать экономическую ситуацию. В результате стратегические задачи компаний решаются гораздо быстрее.
Таким образом, в условиях кадрового дефицита применение менторинга помогает компании стать конкурентоспособной. Полностью укомплектованный штат сотрудников, которые работают с полной отдачей и высокой степенью результативности, создание кадрового резерва служат основой эффективности предприятия.