7-мавзу. Ijtimoiy-ruhiy inson

Quyi rahbarning roli insonlarning maxsus sharoitlardagi faoliyati jarayonida alohida ahamiyat kasb etadi. Ular jumlasiga yopiq guruhlardagi, cheklangan hudud sharoitidagi (kosmonav­tlar, suv osti mutaxassislari) faoliyatni kiritish mumkin, lekin rahbarlar ham katta ahamiyatga ega. Bunday sharoitda jamoa a’zolarining ruhiy mosligi o’ta dolzarb ahamiyat kasb etadi.
Shunday qilib, bevosita rahbarning roli, uning qo’l ostidagilar bilan o’zaro munosabatlari ijtimoiy-ruhiy munosabatlarni takomillashtirishda muhim bo’g’inni o’zida namoyon etadi. Mazkur rol turli ko’rinishlarda namoyon bo’ladi. Lekin shubhasiz: ushbu quyi bo’g’insiz ishlab chiqarishni boshqarishning barcha boshqa darajalarini yo’lga qo’yib bo’lmaydi.


7.4. Ishlab chiqarishdagi o’zaro munosabatlar tizimida «xodim – ma’muriyat» bo’g’ini


Ushbu bo’g’inning o’ziga xosligi ishlab chiqarishdagi o’zaro munosabatlarning oqilona shaklga solingan tizimini qurish bilan bog’liq. Bu jihat Teylor tomonidan qayd etilgan edi, lekin u o’sha davrga xos bo’lgan tamoyillar ruhi hal etildi: boshliq nima qilishni bilabi – buysunuvchining ishi boshliq buyurgan narsani bajarishdan iborat.
Ijtimoiy-ruhiy munosabatlar kontseptsiyasi o’rta va yuqori bo’g’in rahbarining tashkilotning samarali faoliyat ko’rsatishidagi roli haqidagi tasavvurni va qo’l ostidagilar bilan o’zaro munosabatlar tamoyillarini qayta ko’rib chiqdi.
Ta’kidlash lozimki, hozirgacha rahbar bilan bo’ysunuvchi o’rtasida ishonchlilikning real darajasiga erishilmagan, shaxslararo darajadagi aloqalar ikkala tomonga ham zarurligiga ishonish shakllanmagan. Rahbarlarning juda ko’pchiligi insonlar bilan suhbatlashishga, ularni nima tashvishga solayotganligini bilishga va shu asosda tegishli qarorlar qabul qilishga ehtiyoj sezishmaydi.
Boshqaruvning samaradorligi nuqtai nazaridan rahbar uchun Retlisbergerning xodim tabiatining butun majmuini, ya’ni shaxsning emotsional tomonini ham, har bir insonning muammolari, manfaatlari, ehtiyojlari, maqsadlarini ham hisobga olish borasidagi tavsiyasini muhim jihat, deb hisoblash mumkin. O’z vaqtida Meyo Teylorni «xodimlarning individualligini, ularning jismoniy va ruhiy xususiyatlaridagi mehnat jarayoniga ta’sir etuvchi nuqsonlarni inkor etganlik» uchun tanqid qilgan edi. Har bir xodimning individualligini va manfaatlarini hisobga olish lozim edi, chunki ishni eng samarali nazorat qilish «tepadan» emas, balki xodimning o’zidan kelib chiqadi.
Boshqacha aytganda, 1930-yillarda xodim - «kichkina vint» emasligi, uning faoliyatini birgina moddiy foyda haqidagi ma’lumotlar bilan sanab bo’lmasligi aniqlandi. Xodim uchun mehnat jarayonidagi o’zaro munosabatlar muhimroq.
Rahbarlar bilan ijrochilar o’rtasida va bozor munosabatlariga o’tishda ziddiyatning ortib borayotganidan ko’z yumib bo’lmaydi. «Biz» va «ular»ga qat’iy bo’linish jiddiy oqibatlarga olib keladi. Ishchilar va xizmatchilarda u boqimandalik kayfiyatini tug’diradi: guyo emishki, boshliq hammasini bilishi, hammani ta’minlashi kerak va faqat ana shunda biz ishlaymiz. Ikkinchi tomondan, ayrim ma’murlarda shunday hissiyot paydo bo’ladiki, guyoki ular ko’p va muvaffaqiyatli mehnat qilmoqda.
Rahbar bilan bo’ysunuvchi o’rtasida ishonchli o’zaro munosabatlarning o’rnatilishi ishlab chiqarish kuchlarining rivojlanishidagi tub muammolarni hal etishning ob’ektiv mantig’idan kelib chiqadi, yakka tartibdagi va guruhiy ongda yuz berayotgan jarayonlarni, shaxslararo aloqalar darajasida yuzaga keladigan ziddiyatlarni chuqur tushunishni talab qiladi.
Ishlab chiqarishda jamoani barqarorlashtirish bilan shug’ullanuvchi maxsus bo’linmalar tashkil etilgan vaqtlar ham bo’lgan. Kadrlarning sun’iy taqchilligi sharoitida bu xodimlarni ko’ndirish va ishontirish, aynan shu yerda ishlashning ustunligi haqida targ’ibot qilishdan iborat bo’ldi. Albatta, mazkur siyosat o’z omadi va yutuqlariga ega edi. Lekin hozirgi kunda rahbarlar oldida ushbu muammo boshqacha turibdi. Bu malakali kadrlarni saqlab qolish, ish o’rinlarining qisqartirilishi oqibatlarini kamaytirish, bozor iqtisodiyotiga o’tishning salbiy oqibatlari haqida tashvish chekish muammosi.
Hozirgi vaqtda insonlar ertangi kunga, o’zining kelgusi farovonligiga ishonish ehtiyojini har qachongidan ko’ra ko’proq his etmoqda. rahbarning burchi – bunga imkon qadar ko’maklashishdan iborat.
Albatta, ishlab chiqarish doirasidagi munosabatlarni tartibga solish uchun yordamchi ruhiy xizmatlarning mavjud bo’lishi zarur. Har qanday sharoitda ham ular hayotiyligini va yuqori samaradorligini namoyon etgan holda nizoli vaziyatlarning kamayishiga, barcha darajadagi rahbarlar mas’uliyatining oshishiga olib keladi.
Ta’kidlash lozimki, XX asrning 50-60-yillarida ijtimoiy-ruhiy resurslardan foydalanish yana bir muhim xulosaga olib keldi: alohida qismlar haqida emas, balki ularning yig’indisi haqida gapirish lozim, bu qulay ijtimoiy-ruhiy muhitning yaratilishida o’z aksini topadi.
Asosiy maqsad shundan iboratki, inson o’z ishining mazmunidan, rahbariyat esa, o’z navbatida, bajarilayotgan ishning sifatidan qoniqish hosil qilsin.
Ijtimoiy-ruhiy muhit boshlang’ich ishlab chiqarish bo’g’inida yuzaga kela boshlaydi, chunki ushbu boshlang’ich bo’g’insiz u ishlab chiqarish tashkilotining boshqa darajalarida – tsexlarda, bo’limlarda, umuman zavodda yoki fabrikada shakllanishi mumkin emas. Ingliz sotsiologi va psixologi T. SHibutani ta’kidlaganidek, har bir boshlang’ich guruhda, demak, ishlab chiqarishdagi tashkilotlarda ham insonning o’zini his etishi va uning xatti-harakatlari unga bog’liq bo’lgan ustunlik qiluvchi «emotsional muhit» mavjud. Bu hamdardli yoki nafrat muhiti bo’lishi mumkin, yuzaga kelgan shaxslararo munosabatlarga qarab muhit yaxshi yoki noxo’sh, janjalli yoki qulay bo’lishi mumkin. Ustunlik qiluvchi kayfiyatga mos keluvchi harakatlar, osonlashadi, ularga mos kelmaydigan harakatlarga esa monelik ko’ratiladi. SHaxslararo munosabatlar tarmoqlari, o’z navbatida, ijtimoiy nazorat agentlari hisoblanadi.
Umuman mehnatning va xususan ish o’rnining hech qanaqa takomillashgan tarzda tashkil etilishi, moddiy rag’batlantirishning a’lo tizimi, agar xodim tushunilish va ijobiy qabul qilinish imkoniyatiga ega bo’lmasa, unga kerakli qoniqishni bermaydi. Himoyalanganlik hissi alohida ajratiladi, bunda xodim mehnat, turmush, oila sohasida muvaffaqiyatsizlikka uchragan hollarda ortida unga albatta yordam beradigan o’z tashkiloti, jamoasi turganligini biladi. SHuningdek, xodimning xatti-harakatiga umuman ijtimoiy vaziyat, atrofidagi insonlarning turmushi, xodimning va uning atrofidagi insonlarning bo’sh vaqti va uning oilasi ham ta’sir ko’rsatadi. Boshqacha aytganda, quyi ishlab chiqarish bo’g’inlarida shaxslararo munosabatlar darajasida kechayotgan barcha narsa rahbarlarning e’tiboridan chetda qolmasligi va, aksincha, ularning doimiy ravishda qayg’urishi predmeti bo’lishi kerak.
Bunday yondashuv chog’ida rahbarlar guruhiy qadriyatlarga e’tibor qaratishlari lozim, chunki usiz boshqaruvning ilmiy jihatdan tashkil etilishiga erishib bo’lmaydi. Amaliyotda bu shuni anglatadiki, faqat ishchilarning yakka tartibdagi sa’y-harakatlarini rag’batlantiruvchi sharoitlarni, tashkiliy tuzilmani barpo etishning o’zi kifoya qilmaydi. Birinchi galda, muayyan ijtimoiy guruhlarga xos bo’lgan barcha ruhiy va ijtimoiy xususiyatlarni hisobga olgan holda, ularga yo’naltirilgan chora-tadbirlar zarur. Insoniy munosabatlar nazariyasi «klassik» “yig’ish” faraziyasini - «to’da» faraziyasi bilan almashtirdi.
O’tkazilgan sotsiologikak tadqiqotlar natijalari bozor munosabatlariga o’tish sharoitida ijtimoiy-ruhiy omillardan foydalanish borasida deyarli odimlanmayotganlikni ko’rsatmoqda. Hatto bir qator ishlab chiqarish ko’rsatkichlari bo’yicha juda yaxshi hisoblangan jamoalar ham umuman olganda unchalik qulay bo’lmagan holatni yashira olmayapti. Topshiriqlarning o’z vaqtida bajarilishi uchun talabchanlikning o’sganligini (so’ralganlarning 70 foizi buni qayd etishdi), shuningdek, intizom uchun talabning oshganligini (73,5 foiz respondentlarning fikri) qayd etgan holda xodimlarning faqatgina 0,5 foizi jamoadagi mikromuhit yaxshilanganligini e’tirof etishdi. Boshqacha aytganda, bozor sharoitida ko’plab ijtimoiy-ruhiy zaxiralar ishga tushirilmadi, ularga e’tibor qaratilmayapti. Yana bir holat ayonki, so’rovda ishtirok etganlarning faqatgina 1 foizi ularning ehtiyojlari va talablariga nisbatan e’tiborli munosabatda bo’linayotganligini bildirdi. Kishini eng lol qoldirgan narsa shu bo’ldiki, xo’jalik faoliyatidagi hatolar insonlarning kayfiyatga va jamoadagi ruhiy muhitga ta’sir ko’rsatishiga so’rovda ishtirok etgan rahbarlarning 26 foizi to’liq, 46 foizi esa qisman qo’shilishdi.
Shunday qilib, mikrodarajada – boshlang’ich mehnat jamoasida, brigadada, uchastkada, laboratoriyada qulay ijtimoiy-ruhiy muhitning yaratilishi haqida doimiy ravishda qayg’urish rahbarlarning e’tibor doirasida bo’lishi kerak. Aynan shu yerda insonlar taqdirlari chalkashib ketadi, o’z jamoasiga imkon qadar ko’maklashish istagi va intilishi yoki, aksincha, uning maqsadlariga beparvo bo’lish shakllanadi.
Shu bilan birga ijtimoiy-ruhiy munosabatlarning roli va ahamiyatini oshirib ko’rsatishning oldini oluvchi va ushbu munosabatlarning ularni keltirib chiqaruvchi sharoitlar va sabablar bilan uzviy bog’liqlikda ko’rib chiqilishini talab qiluvchi nuqtai nazarni dadillik bilan qo’llab-quvvatlash zarur. “Insoniy munosabatlar” nazariyasining asosiy xulosalaridan biri inson shaxsiy hayotining uning mehnat faoliyatiga ta’siri e’tirof etilishidan iborat. Lekin mazkur tamoyilning o’zi ushbu nazariyani buzdi. Ishlab chiqarishda xodimlarning shaxsiy hayotiga kirib borishga ruxsat etilgan chegara kesib o’tildi, ruhiy omilning roli va ahamiyati oshirib ko’rsatildi.
Ishlab chiqarish rivojlanishining ijtimoiy-ruhiy parametrlari ichida boshlang’ich ishlab chiqarish tashkilotining maqbul o’lchami masalasi alohida o’rin tutadi (buni har qanday darajadagi rahbar bilishi kerak). Amaliyot shuni ko’rsatmoqdaki, bir tomondan, unda insonlar bir-birini yaxshi biladigan, unda o’zaro tushunishga va o’zaro mas’uliyatga tezda erishiladigan kichik jamoa afzal. Ikkinchi tomondan, ko’p sonli ishchilarga ega bo’lgan ko’plab ishlab chiqarishlar uchun kichik jamoalar ishlab chiqarish tashkilotchilarining ishini, rejani tuzishni murakkablashtiradi va rejaning bajarilishini nazorat qilish ko’pmncha qiyin vazifaga aylanadi. Tajribadan ma’lum bo’lishicha, bir smenali brigadaning optimal o’lchami - 7-15 nafar kishini, hamma ishni o’zi bajaradigan ikki smenali universal brigadaning optimal o’lchami - 14 nafardan 30 nafargacha kishini tashkil qiladi, hamma ishni o’zi bajaradigan uch smenali universal brigadaning optimal o’lchami esa - 21 nafardan 45 nafargacha kishidan iborat. Albatta, boshlang’ich ishlab chiqarish jamoalarining yuqorida ko’rsatilgan o’lchamlari – bu aqida emas, lekin rivojlanishning mazkur bosqichida ular mehnat munosabatlaridan yanada samarali foydalanish, yuzaga kelgan muammolarni muvaffaqiyatli tarzda hal etish, har bir ishlab chiqarish tashkilotida qulay vaziyatning yaratilishiga erishish imkonini beradi.
O’zining rivojlanishi barobarida insoniy munosabatlar nazariyasi nafaqat umumiy, balki muayyan ijtimoiy-ruhiy muammolarni o’rganishdagi alohida xulosalar bilan ham boyidi. Ular jumlasiga ijtimoiy nizolardan tashqari muhandislik psixologiyasi muammolari, psixo­texnika, ishchi yetakchilarning roli, stress vaziyatlar kiradi.
Ham chiziqli, ham funktsional xususiyatga ega bo’lgan quyi turuvchi boshqaruv darajalari rahbarlarining funktsiyalari haqida qayg’urish “rahbar - bo’ysunuvchi” o’zaro munosabatlari muvaffaqiyatliligining muhim ko’rsatkichi hisoblanadi.
Rahbarlarning ijtimoiy-ruhiy muammolarni hal etishga, keskinlik va nizoni bartaraf etishga qo’shilganligi nazariyotchilarni ham, amaliyotchilarni ham doimiy ravishda to’lqinlantirib turgan. Ushbu maktabning eng mashhur vakillaridan biri R.Laykert kichik guruhlarning xatti-harakatini tashkilotning umumiy maqsadlari bilan uyg’unlashtirish yo’llarini nazariy jihatdan asoslashga urinib ko’rdi. U shundan kelib chiqdiki, kichik guruhlar o’z a’zolari ustidan real hokimiyatga egaligi bois, «guruhlar o’rtasidagi raqiblikka» faqat har bir darajadagi turli bo’linmalar rahbarlarini kichik guruhlarga kiritish yo’li bilan barham berish mumkin. Mazkur guruhlarga teng darajadagi bir necha rahbar, shuningdek, ular bevosita bo’ysunadigan rahbar kiritilishi kerak.
Rahbarlarning korxonadagi qulay ma’naviy muhitga qo’shilganligi insonni yanada samarali mehnat qilishga tashqi va ichki undash bilan bog’liq muammolarni bilishni talab qiladi. O’tkazilgan ko’p sonli tadqiqotlar va ko’plab ishlab chiqarishlar faoliyat ko’rsatishining amaliyoti shuni aniqlab berdiki, faol mehnat qilishga rag’batlantiruvchi omillarning asosida qoniqish hosil qilganlik emas, balki turli maqomlarning mos kelmasligi tufayli kelib chiqadigan qoniqqanmaganlikning ayrim darajasi yotishi mumkin.
Shunga ko’ra, rag’batlantirish usullaridagi urg’u jamoaviy rag’batlantirish shakliga ko’chirildi. Samarali rag’batlantirish imkoniyatini guruhiy jipslik mexanizmiga egalik qilish usullaridan faol qidirish boshlandi.
Guruh jipsligining ichki manbai guruh a’zolari maqsadlarining umumiyligida, guruhning ushbu maqsadlarga erishish vositasiga aylanish qobiliyatida yashiringan. Umumiy manfaat qanchalik chuqur va jiddiy bo’lsa, guruhning jipsligi shunchalik kuchli bo’ladi.
Bunda mehnat faoliyatining muhim omili sifatida guruh (jamoa) an’analari, odatlari, normalarini hisobga olish muhim rol o’ynaydi. Retlisbergerning fikriga ko’ra, rahbarning vazifasi «insonni egotsentrizmdan xolos etish», korporativ xatti-harakatga olib kelish, urf-odatlar va an’analar umumiy «ko­deksi»ni joriy etishdan iborat. Bu hozirgi vaqtda ko’pincha korporativ madaniyat, deb nomlanadi.
Xulosa qilib aytadigan bo’lsak: insoniy munosabatlar nazariyasining ijtimoiy amaliyoti yakka tartibda mukofotlashni guruh bo’yicha mukofotlashga, iqtisodiy mukofotlashni esa ijtimoiy-ruhiy mukofotlashga almashtirish tamoyiliga asoslangan edi, bu qulay ma’naviy muhitda, mehnatdan qoniqqanlikda, rahbarlikning demokratik uslubida namoyon bo’lardi. Mazkur yondashuvdagi tub burilish shundan iboratki, inson mustaqil qadr-qimmatga ega bo’la boshladi. Birinchi marta xodimga shaxs sifatida e’tibor qaratildi, lekin, albatta, barcha o’tkaziladigan tadqiqotlar va yangiliklarni joriy etishdan ko’zlangan maqsad o’zgarmasdan qoldi – mehnat unumdorligini oshirish va korxonaning foydasini ko’paytirish. Yana bir muhim xulosa shundan iboratki, ushbu kontseptsiya «patisipativ boshqarish», «mehnatni gumanizatsiyalash», «guruhiy qarorlar», «xodimlar ma’rifati» kabi mehnat unumdorligini oshirishning yangi ijtimoiy zaxiralari ishlab chiqilishiga asos soldi.