В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Таблица 4.1
Мотивационные атрибуты Ф. Герцберга

Номер	Описание атрибута	Средний балл		Поло­
атрибута		по категориям		жение
		Важность	Исполнение	на карте
1	2	3	4	5
1	Быть лидером в своей группе (М)

1. 
   Herzberg, F., Mausner, В., Snyderman В. The Motivation to Work. N.Y.: John Wiley, 1959.
   
2. 
   Новаторов Э. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполне­ние» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1.
   

Номер атрибута	Описание атрибута	Средний балл по категориям		Поло­жение на карте
		Важность	Исполнение
1	2	3	4	5
2	Делать стоящую, интересную и каче­ственную работу (М)
3	Иметь больше свободы на работе
4	Достигать личных целей, относя­щихся к работе (М)
5	Иметь хорошие отношения с руково­дителем и сослуживцами
6	Иметь возможность для профессио­нального роста
7	Получать новые навыки и знания (М)
8	Иметь хорошие рабочие условия
9	Получать хорошую зароботную плату
10	Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)
И	Помогать своей фирме достичь целей
12	Продвигаться по службе
13	Быть частью своей рабочей группы
14	Иметь стабильную и надежную работу
15	Быть информированным о результа­тах своей работы
16	Участвовать в принятии решений (М)

Для того чтобы оценить удовлетворенность персонала предприятия реализацией данных критериев, можно применить адаптированный анализ «важность — исполнение», разработанный в конце 1970-х гг. для измере­ния удовлетворенности потребителей¹.
Руководство предприятия с помощью анкеты просит оценить по пяти­балльной шкале Лайкерта каждый из 16 атрибутов Ф. Герцберга по степени значимости и удовлетворенности персонала реализацией данных атрибу­тов (столбцы 3—4). А затем результаты анкетирования можно представить на карте «важность — исполнение» (рис. 4.3).

(1) СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ	(2) УСПЕШНЫЙ
НА ЭТОМ	РЕЗУЛЬТАТ
	Исполнение
(3) НИЗКИЙ	(4) ВОЗМОЖНАЯ
ПРИОРИТЕТ	ПЕРЕОЦЕНКА

Важность
Рис. 4.3. Интерпретация карты «важность - исполнение»
Не секрет, что удовлетворенные служащие, как правило, лояльны и работают более производительно, осознанно выполняют свою работу в соответствии с миссий, целями и задачами предприятия; уважительно, доброжелательно и искренне относятся к руководству, сотрудникам и кли­ентам предприятия, соблюдают нормы, правила и обязательства в отно­шении них. Кроме того, в таких организациях практически нет текучести кадров. А вследствие этого предприятию не нужно тратить время и сред­ства на поиск, наем и обучение новых сотрудников.
В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

• 
  подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;
  
• 
  условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным дело­вым отношениям;
  
• 
  предоставление возможностей каждому члену организации для использования последовательных и созидательных методов работы;
  
• 
  понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с уче­том характера их влияния на качество;
  
• 
  осознанность всем персоналом причастности к деятельности предпри­ятия и своего влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;
  
• 
  должное признание и вознаграждение усилий, направленных на повышение качества;
  
• 
  оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;
  
• 
  плановое продвижение персонала по службе;
  
• 
  плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответ­ствие с современными требованиями.
  

К важным элементам профессионального роста персонала относятся подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, вклю­чая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффектив­ности системы качества:

• 
  подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);
  
• 
  обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности потребителя;
  
• 
  ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;
  
• 
  методики по точному определению и проверке надлежащего уровня подготовки и переподготовки, полученной персоналом;
  
• 
  подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирующего воздействия и повышения качества совместной работы и методов общения;
  
• 
  тщательная оценка требований к персоналу для официальной атте­стации, а также оказание соответствующей помощи и выражение одобре­ния там, где это необходимо;
  
• 
  оценка деятельности персонала для определения его профессиональ­ного роста и потенциальных возможностей.
  

В отлично управляемых сервисных компаниях считают, что взаимоот­ношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руко­водство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду под­держки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.
Клиенты
В сфере услуг в отличие от производственной сферы потребители явля­ются непосредственными участниками процесса производства и доставки услуги, поэтому необходимо учитывать потребности и способности клиен­тов. Если этого не сделать, у них тут же возникает ощущение плохого обслу­живания, и хотя виной этому может быть сам потребитель, тем не менее он сразу же превратится в недовольного клиента со всеми вытекающими для предприятия последствиями. Таким образом, наиболее важным является не действительное состояние вещей, а восприятие их покупателем. Кроме того, большинство услуг очень трудно оценить заранее, так как, во-первых, покупатель не увидит результата, пока не купит услугу; во-вторых, поку­патель может оказаться непредсказуемым и неподготовленным, и тогда его оценка основывается на представлении, что услуга должна обладать опре­деленными свойствами, хотя он далеко не всегда в этом уверен. Исходя из этого выделяют три группы критериев, влияющих на восприятие кли­ентом качества услуги:

1.