В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Рис. 4.2. Модель маркетинга предприятия, предоставляющего сервисные услуги

• 
  технологическая окружающая среда. Доставка высококачественной услуги зависит от существования надежной и современной коммуникаци­онной инфраструктуры;
  
• 
  экологическая среда. Состояние природных ресурсов, истощение их источников провоцирует спрос на определенные виды сопутствующих услуг, например модернизацию и реконструкцию;
  
• 
  образовательная среда. Уровень образования сказывается на уровне компетенции потребителей, их подготовленности к эксплуатации товаров, а следовательно, и на воспринимаемом качестве товаров и услуг.
  

Цель предприятия — противостоять условиям, не поддающимся конт­ролю, и использовать себе на пользу все остальные. Каждое предприятие, в том числе предоставляющее сервисные услуги, имеет свою миссию, цели и задачи. Система действий предусматривает разработку пакета (объема и качества) услуг, а также систему их доставки совместно с маркетин­говыми, финансовыми и людскими ресурсами. Маркетинговая система управляет коммуникациями с покупателями, включая рекламу, продажи, продвижение, распределение и исследование рынка. Что касается сферы
сервисных услуг, то зачастую маркетинговые функции выполняет персо­нал, непосредственно занятый реализацией сервисных услуг. Маркетин­говая система собирает данные относительно потребностей и требований потребителей и предоставляет полученную информацию в операционный отдел. Исходя, с одной стороны, из миссии, целей и задач, а с другой — из полученных от маркетинга данных, определяется концепция сервис­ного обслуживания. Затем разрабатываются пакет предоставляемых услуг и система их доставки. Система доставки услуг состоит из пространства, которое условно можно разделить на две части: 1) невидимая часть (вну­тренняя система предприятия); 2) видимая часть (материальная среда и контактный персонал). При этом система доставки услуг не просто функционирует, а взаимодействует с системой потребителя, и они взаимно влияют друг на друга. При этом то, что находится за «линией видимости», может серьезно воздействовать на деятельность видимого пространства и удовлетворение потребности потребителей.
На основании взаимодействия двух систем потребители и будут оцени­вать качество предоставленных услуг.
Таким образом, для создания эффективной системы предоставления сервисных услуг необходимо:

• 
  обеспечение внутрифирменной координации действий;
  
• 
  управление поведением клиента и факторами влияния на рынок;
  
• 
  развитие персонала, который становится основным инструментом стратегии ориентации на потребителя и ключевой предпосылкой успеха.
  

Рациональная интеграция всех составляющих даст синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.
Внутренний маркетинг
Наиболее важный ресурс в любой организации, независимо от сферы ее деятельности, — это ее сотрудники. Но особую важность этот ресурс при­обретает в сфере услуг.
Методы управления в сфере услуг могут быть классифицированы:

• 
  на административные (организационно-распорядительные);
  
• 
  экономические;
  
• 
  социально-психологические и др.
  

Если с помощью административных методов формируются основные системы управления в сфере услуг в виде устойчивых связей и положений, предусматривающих права и ответственность как подразделений предпри­ятия, так и отдельных работников, то экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность работников в последствиях принимаемых решений. Особенность со- циально-психологических методов состоит в их разнообразии и проявля­ется через формирование коллектива, создание здорового психологиче­ского микроклимата, что достигается на основе взаимного доверия и ува­жения, совершенствования материального и морального стимулирования труда. При этом следует отметить рост роли экономических и социально­психологических методов управления.
Культура и философия компании имеют первостепенную важность: с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает со­циальный процесс, осуществляющийся в виде услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы оказания услуг и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании выпол­няют интегрирующую функцию и являются важнейшими факторами дол­госрочной эффективности¹.
Корпоративная культура есть совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению»², т.е. подчеркивается значимость «преемственности поко­лений». Не случайно в IBM, одной из крупнейших и успешно действу­ющих компаний, ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Культура организации включает весьма разнородные элементы, напри­мер нормы, принципы, правила, ценности и идеалы, историю организа­ции, размещение, здание и окружение и т.д. При этом совершенно спра­ведливо отмечается, что культура предприятия — чрезвычайно важный и в то же время весьма хрупкий фактор его развития. Позитивная куль­тура требует постоянного внимания и бережного отношения, к тому же она быстро теряется в процессе тех или иных социальных конфликтов и с трудом восстанавливается³.
Персонал сервисных фирм, находящийся в непосредственном контакте с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг — прежде всего тех, производство которых характеризуется высо­кой степенью взаимодействия между сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг, основываясь на оценке лиц, предоставля­ющих их. Более того, отношения с конкретным служащим могут быть прочнее, чем связь клиента с фирмой поставщика⁴. Клиенты, оставшиеся удовлетворенными качеством предоставленных сервисных услуг, были готовы рекомендовать своим знакомым сотрудника, который с ними рабо­тал. Именно сотрудника, а не компанию, мотивируя это неуверенностью в высокой квалификации остальных сотрудников фирмы. Таким образом, квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. В то же время поиск таких кадров оста­ется основным узким местом на многих сервисных предприятиях. Поэтому формирование явно выраженной культуры услуг становится ключевой проблемой руководства компаний сферы обслуживания. Именно поэтому отношение к сотрудникам предприятия как к внутренним клиентам —

необходимая предпосылка для достижения удовлетворения потребностей клиентуры в целом.
Руководство должно относиться к персоналу как к совокупности лич­ностей, а не просто рассматривать его как совокупность субъектов произ­водственных функций или, что еще хуже, совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями. Каж­дый сотрудник любого предприятия имеет множество личностных целей, часть которых реализуется в том числе в пределах предприятия.
Работники сферы сервисного сопровождения сложной техники должны обладать большей гибкостью в отношениях с клиентами. При этом следует отметить, что создание системы обслуживания представляет собой труд­ный и длительный процесс. Обучение, переориентация сотрудников тре­буют больших затрат и носят затяжной характер. Это касается не только отдельных работников, но и всей фирменной культуры.
В сервисной экономике, услуга клиентуре — не просто функциональ­ная обязанность персонала, а его внутренняя потребность и естествен­ный образ действий. Необходима ориентированная на услугу фирменная культура, которая сообщала бы служащим, как реагировать на новые, непредвиденные ситуации. Культура имеет важное воздействие на то, каким образом, ориентированы на услугу служащие и, следовательно, как хорошо они действуют в качестве «маркетологов по совместительству». Развитие культуры обслуживания — средство создания и укрепления взаимоотношений с клиентами, необходимых для успешной реализации сервисной концепции.
Проблема организационной культуры близко связана с другой проб­лемой, касающейся персонала, которая была выявлена благодаря иссле­дованию маркетинга услуг. Это — внутренний маркетинг. Само понятие внутреннего маркетинга может рассматриваться по-разному. Поэтому оно может трактоваться как особая философия деятельности компании. При этом сфера применения внутреннего маркетинга не ограничивается мегакорпорациями и может применяться даже сравнительно небольшими компаниями. М. Браун (М. Bruhn) определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению марке­тинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновре­менной ориентации на клиента и персонал»¹. Таким образом, суть внутрен­него маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традици­онного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутрен­него потребителя» — сотрудника.
Достоинством внутреннего маркетинга в этом случае является обеспе­чение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Повышается моти­вация сотрудников к труду. Соответственно, внутренний маркетинг рас­сматривается как инструмент управления качеством. Все большее число фирм понимают потребность во внутренних программах маркетинга. Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания — персонал». Ф. Котлер определяет внутренний маркетинг как маркетинг организаций сферы услуг, используемый для эффектив­ной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиен­тами¹, т.е. внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Сегодня внутренний маркетинг рассматривается как предпосылка для успешного внешнего маркетинга. Хаскет (/. L. Heskett) писал, что компа­нии с высоким уровнем обслуживания получили свой статус, в большей мере перенаправив стратегическое видение услуги во внутрь себя. Грон- рус (С. Gronroos) считает, что внутренний маркетинг — философия управ­ления. Управление должно создать, непрерывно поощрять и укреплять понимание и оценивание ролей служащих в организации. Служащие должны иметь целостное представление о своей работе. В основе успеш­ных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение — наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окру­жение, в котором трудится человек. Кроме того, компания должна про­водить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов. Иными словами, пер­сонал фирмы является целевым рынком фирмы, который сегментиру­ется, и изучаются потребности сегментов. А затем потребности персо­нала удовлетворяются в обмен на заданные параметры качественного обслуживания внешних потребителей. Более узко внутренний маркетинг можно определить как привлечение, обучение, мотивирование и удержа­ние квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. Такое отношение к персоналу предприятия сферы услуг обусловлено рядом причин:

• 
  персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные параметры оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей;
  
• 
  товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непо­средственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга;
  
• 
  успешная реализация внешней стратегии маркетинга зависит от каче­ства поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услугу, а порой становится почти решающим фактором в конкурентной борьбе на рынке услуг.
  

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга (F. Herzberg)¹. Шестнадцать атрибутов, разработанных Ф. Герцбергом в результате мно­голетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению орга­низации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в табл. 4.1. На основе эмпирических поисков того, что мотивирует пер­сонал и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предпо­ложил, что существуют две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации», которые в приведенной таблице обозначены буквой «М», и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации — к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены при­водят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно тео­рии для того, чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить нали­чие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпириче­ски подтверждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был вопрос о зароботной плате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее теория была при­знана многими учеными, включая экономистов-маркетологов. Практиче­ская направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлека­тельной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга².