В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Рис. 1.6. Модель «4Р» и модель «7Р»

И наконец, Ф. Котлер, основываясь на исследованиях внутриоргани- зационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отно­шений, предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал и 3) потребителей (рис. 1.7)¹.

Рис. 1.7. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера
Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в сфере услуг, необходимо развивать три взаимосвязанные стратегии, направленные на эти три звена:

• 
  стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма — потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения;
  
• 
  стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма — персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслужива­ние потребителей;
  
• 
  стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персо­нал — потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, про­исходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.
  

Анализ рассмотренных концепций позволяет сделать вывод о том, что все они имеют общие структурные и концептуальные элементы. Все модели отталкиваются от того, что услуги хоть и специфичный, но товар. Однако этот специфичный товар создается в результате взаимодействия производителя и потребителя. Неотъемлемой составной частью услуг как маркетингового товара являются принципиально новые элементы: люди, физическое окружение и материальное свидетельство услуги. Наличие этих элементов обуславливает то, что системы обслуживания (производ­ства услуг) не просто функционируют, а взаимодействуют с системой потребителя и взаимно влияют друг на друга.

4. 
   Усиление роли сервисных услуг в деятельности промышленных предприятий
   

Как уже было сказано ранее, движение в сторону «общества потребле­ния» продолжается с нарастающей скоростью. Стремление к удобствам и обусловленное этим возрастание запросов ведут к увеличению спроса на услуги. И эта тенденция поддерживается предприятиями по производ­ству потребительских и промышленных товаров, которые повышают сто­имость, добавленную услугами, путем предоставления клиенту дифферен­цированных преимуществ благодаря дополнительным услугам.
В последние десятилетия на протяжении жизни практически одного поколения произошли масштабные и глубокие изменения в развитии науки и техники, оказавшие беспрецедентное влияние на весь характер хозяйственной жизни. Преобразования коснулись самых разных отрас­лей материального производства и сферы услуг, сказались на структуре занятости, отразились в ключевых характеристиках технологических процессов и формах организации производства. Услуги стали играть важную роль в экономической структуре промышленно развитых стран. Преодолевается исторически сложившееся представление о сек­торе услуг как о второстепенном, подчиненном, полностью зависящем от промышленности. Сфера услуг превращается в доминирующий сек­тор экономики.
Можно говорить о переходе от индустриального общества экстенсив­ного типа к постиндустриальному информационно-сервисному обществу интенсивного типа развития. В современных условиях постиндустриаль­ного развития также существенно изменяются формы взаимоотношений между производителями и потребителями промышленной продукции.
И именно услуги по сервисному сопровождению могут стать стратеги­ческим фактором успеха для промышленного предприятия.
Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех продукции, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции предприятия на рынке. Зна­чительных достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адек­ватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепле­ния позиции предприятия в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга¹.
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя продукции по сравнению с конкурирующими постав­щиками. Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противо­речивые представления, многие едины в том, что оно характеризует пере­менные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключа­ющиеся в лучших в понимании клиентом потребительских свойствах дан­ного товара по сравнению с конкурирующими.
Однако для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том слу­чае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продук­тов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.
В специальной литературе обычно приводят следующие три требова­ния, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы счи­таться стратегическим фактором успеха:

• 
  обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с кон­курирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
  
• 
  удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
  
• 
  строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
  

Жан-Жак Ламбен подразделяет все факторы, влияющие на превос­ходство над соперниками, на две большие категории исходя из создава­емых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними. «Внутреннее» конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, а основная стратегия, которая основывается на данном виде преимущества, — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. «Внешние» конкурентные преимуще­ства основываются на отличительных качествах товара, образующих цен­ность для покупателя. Именно эти отличительные качества увеличивают «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспе­чивающего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из данного вида конкурентного преимущества, — стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами².
Дифференциация предложения влечет за собой появление новых кри­териев при принятии решения о покупке, а это, в свою очередь, вызывает дифференциацию рыночных цен. Не секрет, что конкуренция по величине издержек уже давно превратилась лишь в одно из многих средств в арсе­нале производителя для сохранения и упрочнения фирмы (рис. 1.8). Более того, как показывает практика, для борьбы за покупателя уже недоста­точно применять такие меры, как расширение товарного ассортимента или снижение цен. Гораздо более эффективным и прибыльным является усо­вершенствование комплекса дополнительных услуг, предлагаемых вместе с основным товаром.