Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Распределение работы
 
Обсудим, например, систему распределения сотрудников на проекты. Многие фирмы
признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отра-
сли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их разви-
тия. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт создается гра-
мотным распределением обязанностей.
Однако, несмотря на все это, часто используется бессистемный подход к распределе-
нию сотрудников на проекты. Хотя и существуют специальные отделы, отвечающие за рас-
пределение сотрудников, их права очень ограниченны. Исполнители низшего звена привле-
каются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются
во власть более опытному сотруднику, если тот твердит о необходимости привлечения таких
работников. На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития
организации, а на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принци-
пам краткосрочного развития.
Чтобы выжить в существующих условиях распределения работников, младшие сотруд-
ники должны проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные и желаемые
проекты. Нужно искусно лавировать, чтобы получить искомую работу: завоевывать распо-
ложение одних партнеров и тактично уклоняться от работы с другими. Необходимо знать,

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
111
когда стоит выкладываться на скучной работе, чтобы в конце концов получить возможность
работать на действительно сто́ящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена
должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партне-
ров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма,
некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны
обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.
В такой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективным работникам
легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются
вверх. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных
проектов, где возможности приобретения новых знаний ограниченны: они спускаются вниз.
Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.
Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низ-
шего звена и специалистов высшего звена из-за ограниченных возможностей роста и высо-
кой текучести кадров. При таком раскладе инвестиции в развитие навыков исполнителей
низшего звена могут оказаться напрасными. Обучение в этом случае проводится на условиях
жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звездам» партнеры уделяют внимание
и предоставляют возможности для развития навыков.
Не все организации могут использовать столь ошибочную и убыточную систему. В
большинстве случаев развитие навыков у максимального количества молодых сотрудни-
ков просто необходимо; только так фирма может аккумулировать и поддерживать знания
и навыки, которые она продает. Организации должны уделять больше внимания работе с
кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы
учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную
политику, принимая во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.
Управлять системой распределения сотрудников на проекты непросто: несмотря на то
что в состав распределительных комитетов входят специалисты высокого класса, бывает
сложно распределить людей по проектам, действуя привычными способами. Более того,
приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями.
Для того чтобы заставить систему работать, организация должна признать необходимость
ее существования и настроиться на ее успешное функционирование. В большинстве фирм
работа такого комитета должна находиться под личной ответственностью руководителя.