Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Важность смысла
 
В исследовании на тему управления профессионалами («
Лидерство и профессионал
»
4
)
Морган Макколл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение
своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, чем того, зачем это нужно
делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено,
профессиональная работа может казаться как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей,
так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, видим ли мы напряже-
ние в работе или нет, чувствуем ли, что в этой работе можно применить наши способности,
или нет.
Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессио-
налов, призванного создать условия для высвобождения творческих и созидательных сил.
«Тренер» должен помочь найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других, при
любых обстоятельствах нужно сосредоточить внимание на том, 
что и как 
должно быть сде-
лано, а также на том, 
зачем
это должно быть сделано (цель и смысл). «Тренер» должен четко
формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тра-
тить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в
процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе»), и гораздо больше вре-
мени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла
выполняемой работы»).
Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют
компоненты анализа и творчества вместе с, казалось бы, пустяковыми, но не менее важными
задачами: разработкой макета соглашения об оказании услуг, работой с цифрами, докумен-
тированием хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен помочь своим сотрудникам
найти место этой работы в контексте всей деятельности фирмы, увидеть ее важность, рас-
сматривая это задание как заслуживающее внимания и профессиональных усилий.
Молодые профессионалы не дураки: они знают, что в проекте будет достаточно рутин-
ной работы. Однако уровень мотивации чрезвычайно сильно снижается, когда работа пред-
ставляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно
сделать, и ты выбран для ее выполнения». Хороший руководитель должен создать атмо-
сферу, в которой «нет такой работы, которую не нужно было делать: возможности для выпол-
нения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участников проекта. И каждая работа
важна». Это правда. Но отвращение к «земной» работе слишком многим профессионалам
не дает возможности донести смысл важности ее выполнения до других.
Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-
за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация
теряется из-за необходимости выполнения большого количества 
бессмысленной
работы. А
поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмы-
сленной работы (клиенты это ценят или должны ценить), то ее появление показывает слабые
места в управлении персоналом организации.
4
Morgan W. McCall, Jr. Leadership and the Professional // In: T. Connolly, ed. 
Scientists, Engineers, and Organizations
. –
Monterey, Calif.: Brooks/Cole Engineering Division, 1983.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
122