Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Наставничество
 
Распределение работников на проекты – только часть истории. Молодой профессио-
нал может приобрести обширный опыт, который отнюдь не гарантирует получения нужных
навыков. К сожалению, ему трудно отличить нужные навыки от ненужных. Поэтому необ-
ходимо направить его усилия на приобретение знаний и навыков, т. е. организовать хорошее
наставничество.
Один работник из числа исполнителей высшего звена сказал мне об этом: «Если я хочу,
чтобы мои сотрудники приобрели новые знания и опыт, то включаю их в процесс плани-
рования работы и делаю все для того, чтобы они осознали свою роль в общем деле, а по
завершении проекта объясняю новое. Их присутствие на встречах с клиентами не принесет
пользы, если не объяснить им, почему я вел себя именно так, а не иначе. Они пока не могут
определить и понять влияние контекстно-зависимых факторов на принимаемые мною реше-
ния. Я не пытаюсь натаскать их в каких-то вопросах – я пытаюсь учить их рассуждать так
же, как я».
Быть хорошим наставником непросто. Требуется неподдельное стремление помогать
молодым сотрудникам, а не желание просто оценивать результаты их работы. Наставник

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
112
должен убедиться, что кадровые назначения позволяют выполнить напряженные, но осуще-
ствимые задания и что по окончании проекта сотрудником будет получена обратная связь, в
которой будет оценено и то, что хорошо, и то, что требует проработки.
Упомянутый выше специалист серьезно относится к обязанности обучения своих
работников. Но так делают не все. Нередко можно слышать жалобы молодых сотрудников
на отсутствие должного внимания и практических советов со стороны партнеров, на кото-
рых они работают. А партнеры, в свою очередь, воспринимают их запросы как неразумные,
отнимающие бо́льшую часть их драгоценного времени.
Определенно, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное раз-
витие организации, в ее «здоровье». Тем не менее структура многих организаций, методы
оценки производительности и внутренняя культура препятствуют передаче навыков. Такие
обязанности, как обслуживание клиентов и получение новых заказов, замечаются быстрее и
оплачиваются лучше. Так, если система компенсации работы партнеров направлена на крат-
косрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок, то на работу с исполнителями
младшего звена не остается времени и сил.
Компании, оказывающие профессиональные услуги, так же, как и индустриальные
компании, жертвуют возможностью построения долгосрочной прибыли в угоду текущим
потребностям. Тренинги не поощряются, а процесс обучения пускается на самотек. Рассу-
ждают так: «Это удел тех, кто получает от этого удовольствие, или тех, кто больше заботится
о развитии организации, чем о себе».
Но наставничество может принести пользу довольно быстро. В мире профессионалов,
чувствительном к изменению ставок оплаты труда, организации не могут позволить себе
тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую не могут выпол-
нить плохо подготовленные исполнители младшего звена. Клиенты всегда готовы перепла-
тить, лишь бы работа выполнялась лучшими профессионалами. Чего они действительно не
хотят, так это финансировать некачественно проведенное обучение исполнителей низшего
звена. Времена, когда исполнители низшего звена получали навыки, на равных присутствуя
на встречах с клиентами (что соответствующе оплачивалось), давно прошли. Но такая прак-
тика остается прекрасной возможностью для приобретения опыта (с последующим разбо-
ром полетов), и организации должны рассматривать это как инвестиции в развитие своих
сотрудников.
Наставничество для многих организаций уже не является альтернативой, а становится
обязательным атрибутом. Для быстрорастущей организации необходимость его очевидна.
Но даже в организации с низкими темпами роста и большой текучестью кадров трудно пере-
оценить важность проведения тренингов: как иначе поддерживать привлекательность орга-
низации в кругу потенциальных работников, что еще можно сделать, чтобы у них не пропало
желание работать в организации, несмотря на ограниченные возможности роста. Тренинги
становятся одним из самых лучших решений: они оставляют шанс на то, что сотрудники
останутся работать в организации, даже если она не предоставит им возможности подняться
до партнерского уровня.