Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Мотивация и карьера
 
На мотивацию профессионалов в большей степени влияют личностные отношения
с партнерами, управляющими ими. Однако, как мы уже видели, при подборе персонала
системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на про-
екты (распределение работников), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно
она определяет уровень важности работы, выполняемой сотрудником, а оба этих обстоя-
тельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения
на проекты могут быть использованы как замена снижению перспектив продвижения по
службе.
Такие подходы, однако, не могут заменить перспективы развития карьеры как внутри,
так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, как правило, пре-
тенциозны. Любая ситуация, подрывающая развитие карьеры, почти всегда снижает моти-
вацию. И какие бы ни были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону»
имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного
прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессио-
налов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избежать
снижения уровня мотивации сильных сотрудников, так как демонстрирует нетерпимость к
плохой работе.
В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональ-
ная организация, в которой шансы достичь партнерского уровня невелики, а критерии дости-
жения постоянно меняются (как в большинстве профессиональных организаций), чувство
неопределенности у работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значи-
тельно растет. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнер-
ского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе и спрашивать себя,
не перейти ли им в другую фирму.
Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенна и все работники непартнерского
звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем вероятно, что самые ценные моло-
дые профессионалы уйдут из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать
в ней менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что профессиональные организа-
ции должны определить наиболее лучших и компетентных работников на ранних стадиях
и, выделяя их, удостовериться, что они знают о своей ценности для организации. Только в
этом случае слабые работники быстро поймут, что им не удержаться в организации и рано
или поздно придется уйти. Пытаясь удержать как можно больше работников непартнерского
звена, в организациях подчеркивается сложность, а то и невозможность получения ими парт-
нерского статуса, что неблагоприятно воздействует на общий уровень напряжения и моти-
вацию исполнителей низшего звена.
К сожалению, сегодня ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги,
не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена.
Однако стремление к развитию карьеры – одна из определяющих характеристик профес-
сионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудо-
устройство уволенных. Организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом
направлении) трудоустроить своих не сумевших дойти до партнерской черты кандидатов
на хорошие должности, удовлетворяющие карьерным устремлениям исполнителей низшего
звена, может рассчитывать на высокий уровень мотивации. Наблюдая за сектором рынка
профессиональных услуг, могу с уверенностью сказать, что все больше и больше организа-
ций рассматривают трудоустройство уволенных сотрудников не просто как акт гуманизма,
а как ключевой элемент управленческой системы организации.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
123