Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Обучение партнеров
 
Пребывание в должности партнера не исключает необходимости дальнейшего разви-
тия навыков. Старшие партнеры должны продолжать обучать младших партнеров.
Отсутствие системы передачи навыков от старших партнеров к младшим особенно
заметно в фирмах, основатели которых являются и основными продавцами, а младшие парт-
неры занимаются в основном исполнением заказов, а не их поиском. Но проходит время, и
основатели фирмы отходят от дел, что немедленно сказывается на результатах ее работы.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
113
Появляются большие проблемы с маркетингом и сбытом, а партнерам приходится самосто-
ятельно осваивать недостающие навыки.
Порой отсутствие программ развития приводит к ситуации, когда весь опыт конкрет-
ного направления деятельности организации сосредоточен в голове одного-единственного
партнера (или небольшой группы сотрудников). При роспуске этой команды специалистов
(по любым причинам) организация становится практически неспособной обслуживать свой
сегмент рынка.
 
К вопросу о базе знаний
 
Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Наиболее важный вопрос
накопления трудового капитала организации – это 
приобретение
новых навыков и знаний.
Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучше-
ния качества оказания услуг и совершенствования технических возможностей. Несмотря на
всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.
В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать,
чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: лучше обслу-
живать клиентов, управлять проектами или применять известные вещи новым способом. В
большинстве случаев это был для них сложный вопрос. Оказывается, им не хватало времени
между проектами на то, чтобы остановиться и задуматься о пользе полученного опыта. Они
говорят, что научились чему-то, но не могут определенно сказать, чему именно. Это не озна-
чает, что они не научились ничему, – это значит, что полученный ими опыт не превратился
в знания, которые можно передать другим.
Вот механизм, который применяет одна известная консалтинговая фирма: каждый
понедельник, утром, все сотрудники собираются на часовую встречу. Один из них демон-
стрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнял, какие новые подходы
сумел применить, насколько успешно решил клиентские проблемы и т. д. Вкратце он рас-
сказывает о том, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается
общее обсуждение: какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания.
Такой доклад должен сделать представитель каждой группы. Если специалист будет знать,
что ему придется выступить и рассказать о своей работе, он будет быстрее накапливать те
знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.
Встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы,
обсуждать процесс диагностики – составную часть их профессиональных навыков («Вы
пытались…», «Как отреагировал клиент на…», «Что бы было, если бы произошло…»). Не
менее полезно и общение между сотрудниками, обслуживающими разных клиентов. В этом
случае каждый знает, какие задачи стоят перед организацией.
В небольших организациях обмен знаниями происходит за обедом и в «узких коридор-
чиках» – это неформальный процесс, поэтому каждый знает, к кому и в каком случае можно
обращаться за советом. В крупных организациях (со множеством департаментов и различ-
ных офисов) обмен знаниями затруднен. В таких фирмах созданы клиентские комитеты,
рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в
большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения уси-
лий и оценки производительности. Большинство организаций полагается на производитель-
ность каждого сотрудника (или департамента), что мешает усилиям самой организации. Но
если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознагражде-
ния, они не будут иметь такого же статуса, как работа в проектах.
Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знани-
ями и опытом. Профессионалы, работающие вместе, накапливают опыт и обмениваются

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
114
знаниями в пределах группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профес-
сионалами, работающими в разных областях. В этом случае наиболее приемлемым реше-
нием будет организация малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или
на конкретной группе клиентов. Возможно и создание междисциплинарных (межофисных)
комитетов, что обеспечивает возможность общения профессионалов, территориально изо-
лированных друг от друга.