Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Часть четвертая
Управление
 
 
Глава 19
Как лидеры увеличивают ценность
 
Что отличает самые успешные фирмы от других компаний, действующих на том же
рынке? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творче-
ских стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не
в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных организаций, ока-
зывающих профессиональные услуги, с которыми мне приходилось встречаться, не всегда
оказывались более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других
компаниях. То, что действительно отличает успешные организации, – это одна-единственная
характеристика, называемая в разных случаях энергией, рвением, энтузиазмом, мотивацией,
уровнем морали, устремлением, преданностью или приверженностью.
Различные факторы влияют на создание этого динамизма, но один из них перевеши-
вает все остальные: навыки и поведение лидера. В разных организациях я наблюдал зна-
чительные изменения в уровне производительности, обусловленные одним-единственным
критерием – назначением на руководящую позицию нового человека. Это не должно никого
удивлять.
Профессиональный бизнес чем-то напоминает спорт. Команда, даже состоящая из
талантливых спортсменов, способна победить только в случае реализации потенциала всех
и каждого. Профессионалы, подобно атлетам, не в полной мере реализуют свои возможно-
сти, если оставить их без хорошего тренера.
Иногда считают, что коль скоро в организации, оказывающей профессиональные
услуги, работают высокоинтеллектуальные и энергичные люди, то им можно предоста-
вить самостоятельность, положиться на их энтузиазм и не управлять всем этим процессом.
Однако мой опыт показывает, что лучшие руководители действительно создают дополни-
тельную ценность. Во-первых, под их «опекой» люди умудряются делать больший объем
работы и фокусируются на выполнении более важных вещей, чем если бы они были пре-
доставлены самим себе. Во-вторых, именно благодаря навыкам руководителя талантливые
люди объединяются в еще более талантливую группу работников, в составе которой они
учатся и поддерживают друг друга.
У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют проти-
воречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти
на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение того,
что необязательно выполнять именно сегодня, но, может быть, совершенно необходимо для
будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложен-
ных» дел, которыми часто пренебрегают из-за повседневной суеты, могут служить некото-
рые вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с
ними; время, нужное для обучения начинающего сотрудника новому подходу, или предста-
вление компании на важных деловых встречах с целью формирования ее имиджа.
Профессионалы обычно понимают важность этих дел, знают, что именно нужно для их
выполнения, и действительно 
намереваются
выполнять их. Но не всегда их делают. В конце
концов, каждое из этих дел предполагает краткосрочные затраты для получения долгосроч-
ной выгоды. Предоставленные самим себе профессионалы, подобно остальным людям, счи-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
146
тают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинве-
стирования в будущее.
Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил,
будучи молодым ученым, работавшим в сфере образования и, как все, имевшим краткосроч-
ные (преподавание) и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. Я очень
ответственно относился к процессу обучения и много сил отдавал текущей работе. Однако,
зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнить действия, имеющие дол-
госрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная оценка
уровня производительности преподавателя была всего лишь формальностью, пустым «бума-
готворчеством» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.
Однажды ко мне без предупреждения зашел мой старший коллега: «Дэвид, мы нечасто
встречаемся, и я хотел поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не расска-
зать, о чем твое исследование?» Я замешкался с ответом. «Наверное, тебе нужно немного
сосредоточиться, – продолжил он. – Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?» В тече-
ние какого-то времени мы обсуждали мои идеи. «С кем из коллег ты собираешься встре-
титься?» – спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что думаю. «Возможно,
я смогу помочь, – сказал он. – Почему бы тебе не создать список всего, что ты ищешь, и мы
вместе по нему пройдемся, если ты, конечно, хочешь».
Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным кол-
легой продолжился и помог мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что
он не потакал мне. После пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне
нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно, я еще как-нибудь
заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».
Это был очень опытный человек. Спокойный тон разговора и правильно поставленные
вопросы способствовали лучшему пониманию моей работы, но меня обескуражило, что я
не смог ответить на, казалось бы, простые вопросы. Это пятнадцати– или двадцатиминут-
ное вмешательство в мою работу придало мне энергии и побудило меня выполнить то, что
я постоянно откладывал. В результате я стал действовать более организованно, более дис-
циплинированно, чем во все предыдущие три месяца работы, и производительность, есте-
ственно, выросла.
Урок, я надеюсь, очевиден. До этого разговора я стоял на месте, занимаясь лишь теку-
щими проблемами, не обращая внимания на продуктивность своей работы, несмотря на
наличие формальных стимулов и четко структурированной системы оценки выполнения
работы. В сущности, я напоминал мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко
мне интерес. Кто-то позаботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы
я преуспел, и нашел неформальный мягкий способ внести конкретные полезные предложе-
ния. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения о том, что я
делаю. Меня не судили – меня тренировали.
С тех пор я неоднократно наблюдал результат хорошего тренинга. Я часто прошу
партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно
различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто
говорят, что прилежно и упорно трудятся, но довольно многие сообщают, что они «не
настроены» на выполняемую работу и что она их не «взвинчивает». Они просто «вымучи-
вают» ее из себя. Различие между упорно работающими и «взвинченными» работой парт-
нерами может быть едва заметным, но оно огромно – оно ведет к успеху на рынке.
Однажды я брал интервью у управляющего партнера большого отделения междуна-
родной компании. Мне рассказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных
денежных ресурсов он сумел преобразить множество увядающих отделений разных ком-
паний так, что они перешли в разряд преуспевающих. Мне не терпелось узнать тайну его

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
147
успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем
издержек? А может быть, обучение сотрудников маркетингу?
«Ключевой момент моей работы, – сказал мне он, – это приглашение каждого сотруд-
ника в мой кабинет, чтобы задать ему один-единственный вопрос: “В чем ты хочешь быть
знаменит?”» К сожалению, очень многие попросту не могли ответить на этот вопрос.
«Типичный профессионал, – продолжал он, – является хорошо обученным, интеллектуаль-
ным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать,
что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так
это то, что немногие из профессионалов умеют сфокусироваться на конкретной проблеме.
Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдох-
новить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».
Результаты моих собственных исследований различных организаций, оказывающих
профессиональные услуги, подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Чтобы организа-
ции работали эффективно, следует способствовать возникновению атмосферы динамизма,
поддержки амбиций, стремления быть лучшим. Задача руководителя – заставить професси-
оналов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.