|
Замена технологии
Стратегии замены – это не просто переход от высокооплачиваемого к низкооплачива-
емому труду. Бо́льшую часть профессиональной работы обычно составляют знание и ана-
лиз данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых
процессов.
Несмотря на то что многие организации признают это, лишь немногие используют
возможности микрокомпьютеров в полной мере. Это происходит из-за того, что такие орга-
низации привыкли получать деньги от клиентов за один час выполняемой работы. Этим и
объясняется отказ от использования возможностей вычислительной техники, сокращающей
человеко-часы.
Но существует множество возможностей использовать технику. Прекрасной иллю-
страцией такого подхода может служить одна из компаний «Большой шестерки», которая
поставила перед собой цель уменьшить время, необходимое для составления налоговых
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
143
отчетов, на 50 % за три года. Во многих областях консультационного бизнеса еще не в
полной мере развито применение программного обеспечения для выполнения стандартного
анализа, но с расширением технологических возможностей это позволит сберечь не только
время, но и деньги.
Заключение
Молодые специалисты, производительность, быстрое обучение необходимым навы-
кам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового:
все это уже обсуждалось неодно-кратно. Но именно обсуждалось и редко когда было пре-
творено в жизнь. Так что новым здесь становится внедрение желаемых изменений.
Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают организации, оказывающие
профессиональные услуги, пытаясь внедрить эти стратегии. В течение двадцати лет они
жили по принципу «получаем новый заказ – набираем больше сотрудников». Исторически
сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение организаций, оказывающих про-
фессиональные услуги, акцент ориентации исключительно на клиента, а вопросы, связан-
ные с персоналом, рассматривались как вторичные.
Фундаментальная философия, на которой базировалась вся практика управления орга-
низацией (особенно система оценки результатов и вознаграждения), подтверждалась в тече-
ние двух десятилетий, и теперь ее будет трудно изменить.
Организации, оказывающие профессиональные услуги, по своей природе консерва-
тивны. Сформированные на основе добровольного сотрудничества многих влиятельных и
подвижных партнеров, они могут измениться только при наличии выработанного общими
усилиями мнения. Существенными изменениями считаются те, которые поддерживаются
десятками, сотнями или тысячами партнеров. Они должны согласиться выполнять ту же
работу новым способом.
Рассмотрим, например, простую ситуацию: попробуйте заставить партнеров сосре-
доточить внимание на обучении младших сотрудников, на необходимости выступать руко-
водителями проекта, на незамедлительном делегировании работы. Как указывалось выше,
почти все организации «официально» требуют этого от своих партнеров, но лишь немногие
имеют хоть какие-то управленческие механизмы стимулирования и вознаграждения таких
действий. В большинстве случаев партнеры заняты получением новых заказов и не вос-
принимают всерьез вопросы об обучении, тренингах, руководстве проектом, приобретении
навыков и вложении усилий в удержание нужных работников так же, как все остальное. Это
не входит в число их приоритетов. Все это выполняется, как правило, спустя рукава.
Если цель профессиональной организации – преуспеть в новых условиях, то ситуа-
ция должна измениться. Организациям необходимо найти способы оценки и вознагражде-
ния работы исполнителей высшего звена в этой области. Успешное внедрение таких систем
отнюдь не простая задача. Определение «уровня руководства» партнеров лучше проводить,
регулярно опрашивая исполнителей низшего звена, с которыми работает партнер. Если этого
не делать, будет невозможно заставить партнеров думать, что вопросам управления про-
ектами уделяется столько же внимания, сколько вопросам клиентских отношений. Лишь
немногие организации смогли решить эту проблему.
Такие же трудности испытывают организации, пытающиеся управлять изменениями.
Сколько организаций, оказывающих профессиональные услуги, способны на внимательное
отношение к развитию бизнеса, учитывая нехватку персонала и стоимость внедрения новых
возможностей? Сколько способны аккуратно перейти от культуры «вверх или в сторону» к
такой, в которой сотрудники организации чувствовали бы себя более или менее комфортно?
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
144
В новых условиях выживут те, кто сможет пересмотреть многие из устоявшихся поня-
тий и глубоко укоренившуюся практику. Люди – это самый важный актив профессиональной
организации. Пришло время фирмам действовать так, словно они в это верят на самом деле.
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
145
Do'stlaringiz bilan baham: |
