Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Объяснение решений
 
Заканчивая обстоятельный процесс оценки производительности каждого, комитет по
компенсациям должен ознакомить партнеров с полученными результатами. Если он просто
огласит свои выводы о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспе-
чить обратную связь, т. е. решения должны быть обоснованны (конечно, с сохранением кон-
фиденциальности мнений, высказанных членами комитета).
Если показана вся цепь умозаключений, приведшая к тому или иному суждению, то
с большей вероятностью решение будет воспринято нормально. Более того, обратная связь
воодушевляет. Даже если решение о компенсации воспринимается как справедливое, воз-
никает естественный вопрос: «Что я должен делать, чтобы стать лучше в следующем году?»
В организациях, где нет обратной реакции, партнерам остается только разгадывать – и, воз-
можно, неправильно интерпретировать – итоги работы комитета по компенсациям.
 
Раскрытие итогов
 
Я полагаю, что раскрывать сведения о компенсации каждого партнера всем другим
партнерам рискованно, хотя иногда и выгодно. Можно понять, почему организации все-таки
делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в котором высоко ценятся демо-
кратия и коллегиальность. Но если известны размеры компенсации каждого, искушение
сравнить результаты почти непреодолимо. Эта игра может стать разрушительной. Эндрю
Гроув в своей книге «
Управление, дающее высокий результат
»
6
замечает, что люди могут
быть удовлетворены, если они думают об абсолютном уровне компенсации. Однако, если
их внимание фокусируется на сравнении себя с другими, они никогда не смогут получить
удовлетворение.
Раскрытие информации о компенсации каждого, конечно, нарушает атмосферу взаи-
моподдержки, необходимой для успешной деятельности организации, оказывающей про-
фессиональные услуги. Высока вероятность появления зависти и неприязни. Качество
оценки трудно объяснить, если были открыты только измеряемые данные; партнеры могут
интерпретировать решения исключительно по-своему. Другая проблема состоит в том, что
вопросы будут касаться не только себя, но и других («Почему он получил больше меня?»),
а это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.
Доступ к информации делает трудной реализацию серьезных решений, а именно раз-
бирательство с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Ком-
пенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким обра-
зом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, а это ненужное
увеличение наказания.
6
Andrew S. Grove. High Output Management. – New York: Random House, 1985.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
184
Владельцы (партнеры) могут ознакомиться с результатами и без раскрытия всех
подробностей. Краткое изложение данных, сведенных по разным основаниям (возраст, спе-
циальность и т. д.), может дать партнерам понимание общей картины и их положения по
отношению к другим (
см. гл. 24
).
Требования относительно раскрытия информации символичны сами по себе. Люди
ищут подтверждения того, что судьи объективны, справедливы, что их решения непроти-
воречивы. Есть еще один аспект, который не должен быть упущен: каким образом комитет
устанавливает компенсацию себе. Эта информация должна быть доступна в общем виде или
в деталях.