Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Хорошие суждения – это суждения, основанные на фактах
 
Одна из наиболее общих жалоб по поводу оценки работы – то, что судьи не могут
прийти к справедливому решению, поскольку «просто не располагают фактами» или извра-
щают те, которые у них есть. Основания для подобных жалоб существуют, что, конечно же,
служит главной причиной недоверия судьям. К счастью, эту проблему легко решить. Коми-
тет по компенсациям должен собрать максимум информации из всех доступных источников,
причем не только «жесткие», легко измеряемые факты (которые часто оказываются менее
жесткими, чем кажется), но и качественные описания: чего каждый партнер достиг в тече-
ние года, какую помощь оказал другим партнерам, насколько был полезен в роли наставника
и т. д. При этом не стоит бояться спрашивать мнение других о работе партнера; если мнение
принимается во внимание только как мнение, в этом нет негатива.
Существует много способов решить эту задачу. Сначала представьте каждому парт-
неру статистику его работы и попросите дать свои комментарии, чтобы избежать возмож-
ности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
182
партнера? Встречи партнеров и членов комитета по компенсациям – процедура отнюдь не
обычная, многие организации делают это только по инициативе самого сотрудника или когда
сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны быть краткими: комитет должен
гарантировать, что каждый партнер встретится с каждым из его членов. При этом партнеры
не только демонстрируют и объясняют свои результаты, они могут подвергнуть сомнению
и то, что обсуждалось в прошлом году, а нередко и скорректировать планы текущего года. В
организациях, применяющих такую практику, я всегда слышал о ней только положительные
отзывы.
Другой важный источник информации о результатах работы партнера – мнения других
партнеров. В маленькой компактной организации, оказывающей профессиональные услуги,
в которой деятельность партнеров разворачивается в одних и тех же областях, причем парт-
неры имеют дело с клиентами одного и того же типа, комитет по компенсациям может легко
и точно оценивать деятельность каждого. Однако в большой многопрофильной организации
партнеры не могут быть уверены, что небольшая группа членов комитета имеет столь высо-
кую квалификацию, что сможет принять правильное решение о вкладе каждого из них. Чем
больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше доверия к ним
и меньше уверенности в их объективности.
Конечно, нужно требовать оценки руководителей филиалов и отделений; это обычная
практика. Оценка равных по положению работников гораздо труднее и требует большего
охвата материала. Я заметил, что во многих хорошо управляемых организациях комитет при-
глашает всех партнеров ответить на следующие вопросы: «С какими партнерами вы рабо-
тали в прошлом году? Как бы вы оценили их производительность и вклад в развитие фирмы?
В чем они превосходят других? Что мы не знаем относительно их вклада в успех компании?
За что можно похвалить того или иного партнера? Если бы вы поощряли каждого из тех, с
кем работали, каким должно было бы быть вознаграждение?»
Этот подход может отпугнуть организации, которые никогда не пробовали его приме-
нять. Однако он точно показывает то, как партнер воспринимается его равными по положе-
нию коллегами, раскрывая необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную.
Зная, что их мнение будет принято и рассмотрено конфиденциально, партнеры с большей
готовностью выразят свое искреннее суждение относительно достоинств, сил и слабостей
других. Это отнимающий время, но сто́ящий затрат процесс.