Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Установление критериев
 
Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и преце-
дентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются
партнеры, т. е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритет-
ности – все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать
производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без
предупреждения. Письменно оформленные правила определения компенсаций, включаю-
щие детальное описание процесса сбора информации, должны быть известны всем и обно-
вляться ежегодно.
Однако в отличие от распространенной практики комитет не должен придавать различ-
ным критериям равный вес для всех партнеров. По мере роста организации люди и группы
вносят свой вклад в развитие фирмы по-разному. Одна группа может быть занята получе-
нием новых заказов; другая – ориентирована на развитие новой области, где пока мало опла-
чиваемых часов и небольшой оборот; третья может действовать как отдел по обслуживанию
всей организации. С другой стороны, с течением времени от партнера можно ожидать изме-
нения типа деятельности. Например, он должен акцентировать внимание на оплачиваемом
времени в начале карьеры, тогда как более опытные партнеры должны уделять больше вре-
мени привлечению клиентов и управлению фирмой.
В такой среде жесткая формула «Оплачиваемые часы имеют вес 60 %, новые контракты
– 30 % и прибыльность – 10 %» не работает. Организация, оказывающая профессиональные
услуги, может считать, что привлечение заказов и оплачиваемые клиентом рабочие часы
важнее развития младших партнеров, и должна указать на это, но было бы ошибкой приме-
нять одно и то же правило для всех без исключения. В этом случае никто не будет беспоко-
иться о развитии младших партнеров. То, что требуется, – это «управление с помощью фор-
мулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом,
соглашается с принятым набором целей на предстоящий год, достижение которых в конеч-
ном счете и будет оценено. В этом случае вы объясняете, что ждете от каждого партнера,

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
181
вынуждая его (а следовательно, и саму организацию) рассмотреть будущие цели. Такой под-
ход поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессио-
нальном мире, где все чаще требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя
вещь.
Применение такого подхода позволяет комитету по компенсациям оценивать каждый
вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его
производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий фили-
алом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от каче-
ства выполнения его работы. Таким образом, организация, оказывающая профессиональ-
ные услуги, может избежать «платы за занимаемую должность», т. е. увеличенного размера
компенсации просто за название должности. Работа руководителя заключается в том, чтобы
сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более
прибыльной. Если ему это удается, он должен быть соответствующе вознагражден; если не
удается – награда не должна выдаваться в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принци-
пов состоит в том, что любая организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим
лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие «производственники» не должны
становиться менеджерами для увеличения размера оплаты и статуса. Слава и деньги всегда
должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.)
Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных улуч-
шениях показателей, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил 2,3 мил-
лиона долларов в этом году по сравнению с 2,9 миллиона долларов в предыдущем, вероятно,
заслуживает меньшего повышения (если вообще заслуживает), чем тот, чей клиент заплатил
1,5 миллиона долларов, а не 700 000 долларов, как в прошлом году. В противном случае
будет поощряться «каботажное плавание». Я заметил, что часто партнер с высокой ставкой
получает большее вознаграждение независимо от изменений показателей по сравнению с
предыдущим годом. (Так получается отчасти потому, что комитеты по компенсациям захле-
бываются в цифрах и не могут оценить статистические показатели прошлых лет должным
образом.)
И еще следует отметить, что негибкая структура компенсации обычно быстро отми-
рает. Так, какое-то время приоритетным может быть приобретение новых клиентов, а потом
увеличение прибыли от существующей практики. С изменением стратегии партнерства
должны меняться и критерии оценки. Как только изменения объявлены, но еще не внедрены,
необходимо пересмотреть и критерии оценки работы партнеров.