Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Система старшинства
 
Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера привязана к
старшинству. Некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, исполь-
зуют жесткую модель: увеличение размера выплат определяется формулой с единственной
переменной – это срок пребывания в должности партнера. Другие организации решение о
премиях увязывают с рядом факторов, но стаж тем не менее доминирует над всем осталь-
ным. (Я анализировал результаты премирования партнеров во множестве организаций, ока-
зывающих профессиональные услуги, и, согласно статистическим данным, фактору стажа
везде придается наибольший вес.)
Существуют две причины для оправдания существования системы, основанной на
стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров обеспечили текущую прибыльность
фирмы, а во-вторых, их опыт и стаж делают их более ценными для организации. Но оба
этих показателя могут быть измерены и не должны приниматься автоматически. Возможно,
прошлые заслуги некоторых партнеров давно уже прекратили приносить пользу, да и опыт
их уже не настолько ценен…
Более того, прошлые заслуги и богатый опыт – это две разные вещи. Прошлые заслуги
– это почти владение «акциями». Фирма развивалась благодаря вкладу партнера, владею-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
177
щего сегодня ее частью. В то же время опыт – это текущий актив, и он больше принимается
во внимание младшими партнерами. Преимущество в размере компенсации только фактом
«владения акциями» объяснить сложнее. Акции промышленной корпорации – это свиде-
тельство о вложении в определенные финансовые активы. В организации, оказывающей
профессиональные услуги, вклад определяется прежде всего созданием таких активов, как
бренд, навыки и репутация. На конкурентном рынке эти активы обесцениваются быстро, и
требования «возврата на инвестиции» менее применимы.
Возможно, самое большое достижение системы премирования, зависящей от стажа, –
то, что она не придает особого значения ежегодным результатам и избегает оценки различ-
ных форм производительности. Главное здесь – управляемость. С другой стороны, неспо-
собность награждать лучших профессионалов – это явный недостаток. Так организация рис-
кует потерять своих сотрудников. В конкурентной среде, где шаги партнеров «в сторону»
являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать наград в неопределен-
ном будущем, опасность потерять лучших специалистов особенно велика.
Несмотря на то что это наиболее заметная проблема такой системы вознаграждения,
она не главная. Гораздо более значительной, на мой взгляд, является проблема, порожден-
ная ситуацией, когда партнеры, имеющие равный стаж, но прилагающие разные усилия,
вознаграждаются одинаково. «Почему, – спрашивают они, – я должен стараться блестяще
выполнять работу, если мои старания не заметят?» Такая реакция характерна для сотруд-
ников организаций, где, не желая ломать сложившуюся систему, плохую работу партнеров
просто не замечают.
В мире профессиональных услуг существует четкое разделение между просто хоро-
шим и превосходным результатом. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только
партнеры прекращают бороться за качество и теряют интерес к уровню компетентности,
можно считать, что организация на пути к упадку.
Несмотря на несовершенство данной системы компенсаций, некоторые успешные
организации, оказывающие профессиональные услуги, продолжают ее использовать. При
этом считается, что награждение, не ориентированное на заслуги партнеров, помогает сохра-
нять коллегиальность, а организации могут сосредоточить свое внимание не на внутренних,
а на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов.
И вместо того чтобы в вопросах мотивации партнеров полагаться на финансовые сти-
мулы, фирмы полагаются на такие механизмы, как внутрифирменная культура и «социаль-
ный контроль». Если «кусок пирога» партнера заранее известен, то все, что нужно сделать
для появления стимула к работе, – это увеличить размер «куска». Это и станет долгождан-
ным совпадением интересов сотрудника и организации.
Жесткие системы, как правило, существуют в организациях, которые не страдают от
снижения общей доходности. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы
всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей уменьшается. Но очень немно-
гие организации имеют гомогенную группу трудоголиков, для которых идеально подходит
данная система.