Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Компенсация и стратегия
 
Несмотря на предложенные выше тактические и вполне прагматичные советы, в конеч-
ном счете существует лишь один тест, проверяющий работу компенсационной системы:
действительно ли она стимулирует действия, которые ведут фирму к успеху, или нет. Если
партнеры действуют мудро и тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду
не только им, но и фирме, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с
интересами организации, то такая система компенсаций нуждается в перестройке. Чтобы
использовать в полной мере этот тест, необходимо понимать, что же на самом деле позво-
ляет фирме преуспевать, каковы ее главные интересы. Многие организации, оказывающие
профессиональные услуги, обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Реше-
ния о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они явля-
ются неотъемлемой частью того, что определяет организацию, оказывающую профессио-
нальные услуги. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно,
еще долго им останется.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
186
 
Глава 24
Модели компенсации работы партнеров
 
Удивительно, как часто компенсационные системы организаций, оказывающих про-
фессиональные услуги, не решают простейших задач, т. е. не концентрируют внимание парт-
неров на том, что приносит фирме успех.
Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что
необходимо (хотя некоторые поступают так). Проблема в том, что типичный партнер часто
не знает, что же все-таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что его ждет возна-
граждение.
Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает.
Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, банально перечи-
сляют, что «из множества учитываемых факторов присутствуют…» (далее следует список
количественных и качественных показателей). Такие заявления в равной степени неодно-
значны и не раскрывают, какие же именно факторы используются при рассмотрении конеч-
ного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из них.
Печально, но большинство партнеров не готово принять на веру то, что утверждает
комитет по компенсациям. Когда дело доходит до расчета компенсации, вопрос доверия
встает как никогда остро. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не пони-
мают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их
мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что требуется для успеха всей фирмы.
Так как же комитет по компенсациям может убедительно показать, что он сделал?
Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно
знаю, что каждый партнер сделал в этом году, мне будет непросто понять, что же все-таки
вознаграждается. Это трудно сделать в небольших организациях, а уж в крупных – попросту
невозможно. Даже если мне как партнеру выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый
сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, использованную комитетом,
мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых
цифрах объемистых колонок с данными.
То, что действительно нужно, – это документ, недвусмысленно показывающий, что
именно вознаграждается. В нем должно быть ясно и четко указано, что положено в основу
количественных и качественных факторов и в каких случаях может быть сохранена (где это
необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.
К счастью, такой документ есть и называется он «Отчет комитета по компенсациям»,
содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проил-
люстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входят
двадцать три партнера и которая собирает количественные (описательные) данные о работе
своих партнеров по шести категориям:
• возраст (как показатель стажа);
• индивидуальная ставка оплаты труда;
• степень вклада в развитие бизнеса;
• итоговая сумма, полученная от работы с клиентами в качестве партнера;
• процентное соотношение выставленных и оплаченных счетов;
• персональное оплачиваемое время.
Конечно, комитет по компенсациям принимает в расчет и кое-какие качественные фак-
торы, но только для тех показателей, для которых имеются количественные данные. Полу-
чив всю эту информацию, комиссия удаляется для жарких дебатов и, используя лучшую
систему оценки, разрабатывает схему присвоения очков (что соответствует доли прибыли)

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
187
каждому партнеру. Затем комитет подготавливает отчет, содержащий графики, приведенные
здесь. Сейчас мы вместе с партнерами нашей вымышленной организации изучим их.
Рис. 24–1
показывает соотношение между набранными очками (частью получаемой
прибыли) и стажем. (На этом, как и на всех остальных графиках, каждая «точка» означает
отдельного партнера.) Играл ли стаж какую-нибудь роль при принятии решений комитетом?
Как читатель может увидеть из графика, наблюдается некая тенденция, согласно которой
более старшие партнеры получают в среднем больше очков. Однако можно также заметить
существование «разброса». Этот фактор не был принят в виде жесткой формулы.
Партнер, желающий внимательно изучить все обстоятельства, обязательно заметит,
что «эффект стажа работы» (возрастающая тенденция) довольно явно соотносится с возрас-
том в рамках от 35 до 41 года, а вне их этой тенденции не существует. Комитет, как правило,
обращает внимание на фактор наличия опыта работы в первые годы исполнения обязанно-
стей партнера, но в то же время принимает в расчет и другие факторы, например произво-
дительность.
Является ли такая модель подходящей? Это решать комитету и самим партнерам в
соответствии с философией расчета вознаграждения. Однако, как показывает график, парт-
неры все-таки могут видеть, что было сделано.